애자일 방법론 예시 | 애자일이 도대체 모야? 애자일 Agile Vs 폭포수 Waterfall 개발방법론 129 개의 가장 정확한 답변

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애자일 개발방법론에 대한 현실적인 이야기
폭포수도 살짝 언급됩니다~

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애자일 방법론 – 유래, 과정, 성공사례까지 – 깃플챗

애자일 방법론에 대해서 들어보셨나요? 소프트웨어(이하 SW) 개발 환경에서 최초 사용되었던 방이지만 이제는 다양한 업무 프로세스에적용되어 활용되고 있습니다.

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Source: gitple.io

Date Published: 10/9/2021

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애자일 방법론 – 심재철

이해하기 쉽게 예시를 들어보았습니다. 애자일에서는 팀원 간 협력을 중요한 요소로 생각합니다. 두번째 — 피드백. 일정에 쫓겨 개발만 하다보면 내 코드 …

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Date Published: 4/2/2022

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24. 애자일 방법론으로 프로젝트 진행하기 – 브런치

실리콘밸리 기업들은 어떻게 데드라인 없이 좋은 소프트웨어를 만드는가. | [22. 애자일은 일을 빨리 하는 것이 아니다.]

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Source: brunch.co.kr

Date Published: 12/10/2021

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애자일 조직, 애자일 방법론, 애자일 사례 – ernzl5

애자일 조직, 애자일 방법론, 애자일 경영에 가장 대표적인 기업인 마이크로소프트는 독립채산제 도입과 여러 요인으로 1990년대 세계 시장을 선도한 소니 …

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Date Published: 8/17/2022

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[용어 정리] 애자일 방법론이란? – 꾸매코딩 – 티스토리

소프트웨어 개발 방법론이란? 소프트웨어 개발에 필.. … 이 글에선 애자일 방법론에 대하여 설명하고, 정리하고자 한다. … 위 예시 사진처럼,

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Date Published: 7/12/2021

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애자일(Agile) 방법론 – velog

예시를 들어보겠다. 레고로 차를 만드는 과제를 디자이너, 경제학자, 초등학생한테 부여한다. 디자이너는 본업에 충실히 디자인부터 시작하고 Aerodynamic …

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Date Published: 1/16/2022

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Date Published: 5/26/2022

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애자일 방법론 : 애자일 방법 및 스크럼에 대한 초보자 가이드

이것은 소프트웨어 개발자와 테스터가 매우 유명한 소프트웨어 개발 및 테스트를위한 Agile SCRUM 방법론 . 전체 프로세스의 실제 예와 함께 Agile Scrum 프로세스에서 …

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Date Published: 3/29/2021

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주제에 대한 기사 평가 애자일 방법론 예시

  • Author: 기술노트with 알렉
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  • Date Published: 2021. 12. 22.
  • Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=pdZNjNTyr8Q

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애자일 방법론 – 유래, 과정, 성공사례까지

애자일 방법론

안녕하세요,

깃플입니다.

애자일 방법론에 대해

들어보셨나요?

소프트웨어(이하 SW) 개발 환경에서

최초 사용되었던 애자일 방법론이지만

이제는 다양한 업무 프로세스에

적용되어 활용되고 있습니다.

오늘은 애자일 방법론에 대해

알려드리려고 하는데요.

방법론의 유래, 역사,

그리고 성공 사례들에 대해

설명해 드리겠습니다.

애자일 방법론 의미

본격적으로 방법론에 대해

설명하기에 앞서,

애자일이라는 단어의 뜻을

아셔야 하는데요.

애자일(Agile)은 영어로

‘기민한, 날렵한’이라는 뜻입니다.

이런 애자일 방법론이 추구하는 가치는

간단한 계획과 유연한 대처입니다.

일정한 주기의 계획을 잡고

지속적으로 검토,

고객으로부터 받는 피드백을

반영하는 과정을 반복하며

개발을 해나가는 과정입니다.

* 일정한 주기는 ‘스프린트’라고 합니다.

진행 과정

애자일 방법론의 진행 과정에 대해

자세하게 설명할 텐데요.

기본적으로 계획/분석 > 디자인 > 발전

> 테스트 > 피드백 단계로 진행됩니다.

계획/분석

지난 스프린트에서 얻은

고객 피드백을 빠르게 파악하고,

타당성이 있는지와 실현 가능한지

이해하는 단계입니다.

디자인

계획/분석 단계에서 결정된 내용들에 대해

디자인 및 설계를 진행하는 단계입니다.

발전(개발)

제작된 디자인 설명서를

직접 프로그램에 적용하여

개발하는 단계입니다.

테스트

발전 단계에서 발견한

오류들을 개선하는 작업을

반복합니다.

피드백

다음 스프린트를 앞두고

다양한 피드백을 취합하여

최종 수정 후 마무리하는 단계입니다.

언제, 어떻게 시작되었는

2000년 봄, 미국 오리건 주에서

17명의 SW 엔지니어들이

기존 개발 프로세스보다 더 빠르고

효율적인 방법이 없을지 고민하다가

애자일 방법론이 탄생하였다고 합니다.

기존 SW 개발 방식은

대부분 폭포수 모델과

계획 기반 개발을 따랐는데요.

* 폭포수 모델: SW 개발 프로세스를 순차적으로 진행하는 방법론

* 계획 기반 개발: SW 개발 계획을 세우고,

계획을 실천하는 데에 많은 시간/노력을 할애하는 방법

기존 방식으로 개발을 진행 했을 때,

고객 피드백을 알맞게 제품에 반영하는 것과

시장에 맞는 제품을

빠르게 개발하는 것이 어려웠다고 합니다.

그렇게 오랜 기간 17명의 개발자들은

가장 효율적인 프로세스를 찾다가

이듬해 초, 애자일 방법론을

세상에 알렸습니다.

이후 애자일 방법론은 지속해서

발전하고 있으며,

SW 개발뿐 아니라,

기업 업무 프로세스 전반에

자리 잡게 되었습니다.

애자일 방법론의 확장

앞서 애자일 방법론은

SW 개발뿐만 아니라

다른 영역에도 적용이 되었다고

말씀을 드렸는데요.

애자일 방법론이 다른 분야에서는

어떻게 적용되었는지 알아볼까요?

1. 미션 벨 와이너리 (미국)

미국의 미션 벨 와이너리는

이름에도 알 수 있듯,

IT 회사가 아닌 양조장입니다.

미션 벨 와이너리는 운영에 있어서

애자일 방법론이 긍정적인 방향을

제시할 수 있을 것으로 믿었습니다.

이들은 신입 직원이 입사하게 되면

이틀간의 애자일 방법론 교육을 진행하게 되며

와인 제조, 유통, 유지 보수 등 과정을

모두 애자일 방식으로 진행합니다.

덕분에 미션 벨 와이너리의

100명도 안 되는 임직원들은

1,000만 개의 와인 케이스를

매해 배송하고 있습니다.

2. 네덜란드 국립 박물관

네덜란드에서 가장 오래된 박물관인

네덜란드 국립 박물관.

이 박물관은 꾸준히 방문객들과

좋은 관계를 유지하기 위해서

애자일 방식을 적용했습니다.

1885년에 처음 개장된

네덜란드 국립 박물관은 원래

초대받은 사람들만 입장이 가능했지만,

2013년부터 본격적으로

대중들에게 오픈되었는데요.

기존에는 특정 전시품 항목마다

전문 큐레이터가 배정되었는데,

이는 방문객들이

폭넓게 전시품들을 이해할 수 없다는

큰 단점이 있었습니다.

이런 이유에서 박물관 담당자들은

애자일 방법론을 적용하면서

원활한 운영을 기대했습니다.

큐레이터들에게 스프린트 기간을 정해줬고,

이 기간 동안 맡게 된 전시품들에 대해

전문성과 책임감을 갖게 만들었습니다.

또 다음 스프린트에는 방문객들의 피드백을

빠르게 반영하고 가이드 방법을

꾸준히 개선하며 운영되고 있습니다.

3. 캐나다 은행

마지막으로 소개해 드릴 사례는

캐나다 은행입니다.

캐나다 은행은 까다로운 정책 탓에

업무를 진행하는 데에

제약이 많았다고 합니다.

무엇보다 빠르고 효율적으로

업무 프로세스를 구축하는 것이

어려웠다고 하는데요.

그래서 지난 2012년부터

애자일 방법론을 적용했다고 합니다.

스프린트를 2개월 단위로

설정하면서 큰 프로젝트들을 계획적으로

해결하는 것을 목표로 잡았습니다.

스프린트의 딱 중간인 30일째는,

모두 모여 지난 30일에 대해 복기하고,

빠르게 수정할 것들은 하고

새로 반영할 부분도 반영합니다.

이렇게 계획적인 스프린트를 프로세스화 하면서,

캐나다 은행은 기존에 겪었던 업무 처리의 어려움을

해결할 수 있게 되었습니다.

깃플의 애자일 방법론

저희 깃플 또한

애자일 방법론을 적용한

업무 및 개발 프로세스를

진행하고 있습니다. 😃

깃플은 2주 동안

지난 스프린트에서 얻은 정보를 바탕으로

다음 2주를 위한 계획을 세웁니다.

해당 사진은 깃플에서

다음 스프린트에 진행할 계획인데요.

이 사이 고객님들로부터 받은 피드백과 이슈를

개선 및 반영하면서 개발을 진행하고 있습니다.

직접 경험하고 싶으시다면?

저희 깃플챗에서

애자일 방식으로 함께 일하실

프론트엔드 개발자를

모집하고 있습니다‼️

깃플의 개발 문화에 대해

더 궁금하시다면 아래 포스트를 읽어주세요.

셧다운 0% 개발팀의 비결?

오늘은 애자일 방법론에 대한

기본적인 설명부터, 적용 후

어떻게 진행하는지 설명해 드렸습니다.

저희 깃플도 애자일 방법론을 활용하며

항상 고객 만족을 위해

최선을 다하고 있습니다. 😃

마지막에 저희와 함께 일하실

프론트엔드 개발자를 찾는다고 했는데요!

관심이 있으시다면

아래 링크를 통해 지원해주세요.

로켓펀치에서 지원하기 | 원티드에서 지원하기

다음에 또 찾아뵙겠습니다.

감사합니다.

24. 애자일 방법론으로 프로젝트 진행하기

[22. 애자일은 일을 빨리 하는 것이 아니다.] 에서 살펴본 바와 같이 애자일 방법론은 제조업에서 주로 활용되는 큰 호흡의 워터폴 방식과 반대로 작은 사이클을 반복하여 최소 기능 제품(MVP: Minimum Viable Product)을 진화시켜 나가는 과정이다.

애자일 방법론을 활용하면 고객이 최소 기능 제품을 일찍 받아보게 되고, 그 피드백을 통해 더 훌륭한 모습으로 다음 제품을 만들어 낼 수 있다. 그렇지만 프로덕트 사이클이 매우 짧고 계속 진화하여 나가기 때문에 어디가 완성이고, 언제 완성된 모습이 되는 것인지에 대해 정확하게 정의하기 힘들다.

소프트웨어에 적용해 보면 윈도즈 7, 윈도즈 8, 윈도즈 10, 이렇게 몇 년에 한 번씩 업데이트되는 소프트웨어는 워터폴 방식으로 진행되어 정확히 단계별 시작과 끝을 알 수 있지만, 페이스북 같은 경우 계속 진화하기 때문에 어느 것이 완성된 버전인지 알 수 없다.

워터폴 방식에서는 프로덕트를 만드는 팀에서 마케팅이나 세일즈 팀에서 “몇 월 며칠까지 이번 버전의 프로덕트가 완성될 것입니다.”라는 말을 할 수 있지만 애자일 방식에서는 그런 약속을 하기가 매우 어렵다.

워터폴 방식과 애자일 방식의 프로젝트 진행 방식의 특성을 정리하면 다음과 같다.

워터폴 vs. 애자일 프로젝트 진행 방식

데드라인

– 워터폴: 데드라인을 정하고 데드라인에 맞춰 자원을 투입하거나 있는 자원을 최대한 활용한다.

– 애자일: 계속 진화하므로 데드라인이 별 의미가 없다. 팀의 프로젝트 진행 속도(throughput)를 측정한다.

외부 요청에 반응

– 워터폴: 계획이 이미 끝났기 때문에 외부 요청은 다음 버전까지 반영할 수 없거나 변경하려면 큰 비용이 발생하므로 반영을 최소화한다.

– 애자일: 프로덕트 사이클이 짧으므로 프로덕트 매니저가 엔지니어링 매니저와 협력하여 외부 요청을 빠르게 반영한다.

프로덕트 매니저의 역할

– 워터폴: 프로덕트 매니저가 필요 없다. 처음에 기획자가 모든 기획안을 만들어서 넘기면 개발팀에서 데드라인에 맞춰 구현한다.

– 애자일:팀의 프로젝트 진행 속도를 측정하여 이 속도로 진행하면 언제쯤 완성될 것인지를 측정한다. 끊임없이 외부 팀과 소통하여 외부 팀의 요구를 반영하고 프로덕트 완성 시점과 우선순위를 업데이트한다.

엔지니어링 매니저의 역할

– 워터폴: 데드라인에 맞춰 프로젝트를 끝내는 것을 관리한다. 데드라인을 못 맞출 것 같으면 외주를 주거나 팀원들에게 지속적인 동기부여(또는 위협)를 한다.

– 애자일: 팀이 매 스프린트마다 일정한 속도로 프로덕트를 만들도록 관리한다. 버그 등을 관리하여 기능이 퇴화되지 않도록 한다.

일의 단위

– 워터폴: 구현해야 할 기능을 기준으로 정한다. “레스토랑 메뉴 선택 화면을 구현한다.”

– 애자일: 사용자의 경험을 기준으로 스토리를 정한다. “식당 손님으로서, 레스토랑에서 주문을 하기 위해, 메뉴에서 음식을 선택할 수 있다.”

프로젝트 도구

– 워터폴: 데드라인에 맞춰 기능을 구현하고 인력을 투입할 관리 도구가 필요.

– 애자일: 스프린트당 프로젝트의 속도를 측정하고 다음 스프린트에서 할 수 있는 일들을 예상할 수 있는 진행 도구가 필요.

데드라인과 애자일 속도 (Agile Velocity 또는 Throughput)

워터폴 방식에서는 각 버전 별 데드라인을 정해 놓고 마케팅팀이나 세일즈팀과 소통한다. 프로덕트 팀에서 “이번 애플 행사에는 아이폰 X를 완성해서 내놓을 거예요.”라고 이야기하면 마케팅, 세일즈 팀은 그 데드라인에 맞춰 마케팅 캠페인과 판매 계획을 수립한다. 프로덕트 팀에서는 데드라인을 못 맞추면 다른 팀들의 계획에 차질이 생기므로 많은 문제가 생긴다. 그래서 항상 데드라인에 쫓기면서 “그때까지 못하면 큰일 난다”는 마음가짐으로 야근을 불사하며 열심히 한다. 그리고 계획이 이미 데드라인에 맞추어 꽉 짜여 있기 때문에 엄청나게 중요한 문제가 아니면 프로젝트의 계획을 변경할만한 외부의 요청을 반영할 수 없다.

프로덕트로 꾸준히 진화하는 애자일 방식에서는 데드라인이 존재하지 않는다. 그렇지만 애자일 방식에서도 마케팅이나 세일즈 팀이 언제 새 프로덕트가 나와서 홍보나 판매를 할 수 있을지 알 수 있어야 한다. 그래서 Product Manager는 지속적으로 발전해 나가는 제품에 몇 단계의 land mark를 만들어 고객과 대화하기 쉽도록 한다. “다음 달 말까지는 다음 버전의 페이스북이 나올 거예요”가 아닌 “다음 달 말까지는 타임라인의 동영상 기능이 추가될 거예요.” 정도의 약속을 할 수 있다. 그리고 데드라인이 없기 때문에 유동적으로 외부의 요청을 반영할 수도 있다. 그 경우 프로덕트 매니저는 홍보/판매 팀과 계속적으로 커뮤니케이션을 해야 하며, 홍보/판매 팀도 최대한 유연하게 계획을 세워야 한다.

애자일은 데드라인을 정해놓고 일을 하지 않기 때문에 각 싸이클마다 얼마만큼 일이 진행되는지를 알 수 있는 애자일 속도(agile velocity)를 알고 수 있어야 한다. 즉 다음 달 말까지 완성하기 위해 모든 자원을 투입하고 야근하고 해서 완성하는 것이 아니라 “이 속도로 계속 가면 다음 달 말까지 완성할 수 있겠다”라는 예측을 하는 것이다.

애자일 스크럼에서의 개발 사이클을 “스프린트(sprint)”라고 한다. 장거리 달리기가 아닌 여러 번의 단거리 전력 질주로 프로덕트를 완성해 나가는 것이다. 한 스프린트는 대부분 1주나 2주로 잡는다.

개발팀의 리더십을 맡은 엔지니어링 매니저는 계속해서 팀의 역량을 키움으로써 각 스프린트를 통해 보다 많은 긍정적인 변화를 제품에 반영하고, 기존에 있던 기능이 퇴화(regression) 하지 않도록 노력한다. 이렇게 해서 발전을 거듭하는 개발팀이 있는 조직과 발전하지 못하는 조직이 만들어내는 제품의 시장 경쟁력은 몇 달이 지나고 몇 해가 지나면서 분명하게 드러나기 마련이다.

워터폴 방식에서는 프로젝트 진행에 있어 데드라인이 제일 중요한 반면, 애자일 방법에서는 각 스프린트 별 프로젝트 진행 속도, 즉 애자일 속도가 제일 중요하다.

애자일에서의 일의 단위, Theme > Epic > Story > Task

Theme: “태블릿과 클라우드 서비스를 통한 레스토랑 주문 시스템.”

Epic: “고객으로서, 테이블의 태블릿을 통해 음식과 관련된 일을 처리할 수 있다.

Story: “고객으로서, 음식을 주문하기 위해, 메뉴를 볼 수 있다.”

Task: “음식 사진이 배열된 메뉴 화면을 구현한다.”

애자일에서 일의 기본 단위는 “스토리(Story)”다. 스토리는 ‘어떤 사용자가, 어떤 목적을 위해, 어떤 행동을 할 수 있다’라는 식으로 표현되는 일의 단위이다. 예를 들어 레스토랑 주문 시스템을 만든다고 할 때, ‘메뉴를 만든다’라고 하지 않고, “고객으로서, 음식을 주문하기 위해, 메뉴를 볼 수 있다”라고 하는 것이 스토리가 된다. ‘메뉴를 만든다’라고 하는 앞의 문장은, 그림과 음식의 설명, 그리고 가격으로 구성된 메뉴 데이터베이스를 만들고 적당한 페이지를 만드는 일로 종료될 수 있다. 하지만 고객이 메뉴를 보기 위해 어떤 과정을 거치는지, 메뉴를 보면서 음식을 쉽게 주문할 수 있는지에 대한 내용이 같이 고려되어야 한다는 것을 표현하기에는 뒤의 문장이 더 적절하다. 즉 일의 단위가 기능을 정의하는 것이 아니라 사용자의 경험을 정의하는 것이다.

이러한 단위의 스토리들이 모여 고객을 만족시키는 큰 스토리를 에픽(Epic)이라고 부른다. “고객으로서, 메뉴에서 고른 내용을 주문할 수 있다”, “고객으로서, 주문한 금액을 편리하게 지불할 수 있다”, “고객으로서, 주문한 음식이 언제 나올 것인지 알 수 있다” 등의 스토리들은 전체적으로 다음과 같은 에픽에 포함될 수 있다. “고객으로서, 테이블의 태블릿을 통해 음식과 관련된 일을 처리할 수 있다.”

레스토랑 주문 시스템은 고객과 주방, 그리고 그 사이에 음식을 서빙하는 종업원을 모두 돕기 위해 만들어지는 것이므로, 다음과 같은 에픽들을 포함할 것 같다. “셰프로서, 주문이 들어온 음식을 순서대로 만들고 종업원에게 준비된 음식을 알릴 수 있다”, “종업원으로서, 준비된 음식을 주문자의 좌석으로 전달하고 추가 사항을 주방에 전달할 수 있다”. 이 시스템이 발전하면 “레스토랑 주인으로서, 자주 찾는 고객에게 더 큰 만족을 줄 수 있다”와 같은 에픽을 추가하게 될지도 모른다.

이와 같은 에픽들이 모이면 “태블릿과 클라우드 서비스를 통한 레스토랑 시스템”이라는 Theme이 완성된다.

스토리를 더 작은 단위의 일로 나누면 태스크(Task), 더 세분하면 Sub-task가 된다. 실제 Agile team에서 매일 아침에 모여하는 스탠드업 미팅에서 다루는 일의 단위는 Task나 Sub-task인 경우가 대부분이다.

관리 도구 vs 진행 도구

애자일 프로젝트의 진행 상황을 모니터하고 팀이 효율적으로 일할 수 있도록 많은 애자일 방법(agile methodology)들이 개발되어 왔다. 이중 가장 흔하게 쓰이는 방법으로 Scrum과 Kanban이 있는데, 이 둘은 서로 상충된 개념이 아니어서 둘을 섞어서 쓰는 개발팀도 종종 볼 수 있다. 자주 이직을 하는 실리콘밸리의 스타트업 회사들의 특성상, 개발 방법론이나 사용되는 도구들은 대개 몇 가지로 정해지기 마련이다. 회사를 옮기더라도 개발 방법론이나 사용하는 기술, 그리고 조직 내 세분화된 역할이 거의 정해져 있어서 거의 2주~4주 안에 정상 속도로 프로젝트에 참여가 가능하다.

데드라인에 맞추어 프로젝트를 진행하는 워터폴 방식에서는 관리자가 주어진 일을 개별 팀원에게 나눠서 주어진 시간과 비용 안에 해결하기 위해 개발된 ‘관리 도구’가 필요하다. 반면 애자일 방식의 도구들은 팀 전체가 일정한 속도로 프로덕트를 생산하여 고객에게 효율적으로 가치를 전달하는데 필요한 ‘진행 도구’로서의 관점에서 개발되어 왔다.

스마트 워치는 그저 오늘의 운동량을 보여주기만 하는 것으로 우리는 점심 식사 후 ‘조금 걸어볼까?’ 하는 생각을 하도록 만든다. 퍼포먼스를 개선하는 것은 상황을 숫자로 표현하는 것에서 출발한다. Scrum이든 Kanban이든, 애자일 도구에서 표현하는 performance metric은 개개인의 퍼포먼스보다는 고객에게 전달될 가치를 전체 팀이 전달하고 있는 속도를 표현하는데 초점이 맞추어져 있다. 어떤 팀원의 ‘소극적 참여’에 의해 팀 전체의 퍼포먼스가 영향을 받는 일은 매니저의 갈굼(?) 보다는 팀원들의 peer pressure 가 긍정적인 결과를 가져오는 경우가 많다.

스크럼(Scrum)

스크럼을 짜서 움직이는 운동선수들 처럼 여럿이 같이 움직이는 팀워크는 힘차고 역동적이다

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“스크럼을 짜서 움직이는 운동선수들처럼 여럿이 같이 움직이는 팀워크는 힘차고 역동적이다”라고 말하기에 애자일 스크럼 팀의 일상을 들여다보면 조금 쑥스럽다. 스크럼 팀원들은 자신에게 할당된 Task를 혼자서 묵묵히 해나간다.

애자일 보드에서 티켓을 하나 골라서 자신에게 할당하거나 이미 자신에게 할당된 티켓을 하나 골라 In Progress로 옮겨 놓고 일을 진행한다. 자신의 일을 마치고 나면 리뷰로 옮겨 놓고, 리뷰가 끝나면 Done으로 옮긴다. 2주에 한번 정도 스프린트(Sprint)를 반복하며 스프린트 단위의 미팅, 그리고 매일 한 번씩 있는 스탠드업(Stand-up) 미팅을 참여하는 이외에는 혼자서 일을 하게 된다. 기본적으로 다른 팀원의 진행상황과 상관없이 일이 진행되므로 다른 사람과 같은 시간에 일을 할 필요가 없다. 그래서 출퇴근 시간도 자유롭고, 집에서 일을 해도 되며, 휴가도 마음대로 갈 수 있는 시스템이 가능하게 된다.

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이렇게 차분한 개발 조직이지만, 애자일 정신에 따라 고객에게 가치를 전달하는 최소 단위가 되는 스토리를 팀이 함께 움직여 만들어 낸다는 의미를 담기 위해 스크럼이라는 표현을 사용한다. 마치 풋볼 경기에서 달리기를 잘하는 한 사람이 아무리 빨리 달려도 공을 던지는 사람과 호흡이 맞지 않아 점수를 내지 못했다면 아무 소용이 없는 것과 같이, 엔지니어와 매니저와 UX 디자이너 등 모든 팀원이 각자의 역할을 잘 수행하여 고객이 사용할 수 있는 완결된 스토리를 만들어내지 못한다면 스프린트는 아무 성과가 없는 것이나 마찬가지이기 때문이다.

애자일 팀이 한 스프린트를 마쳤을 때 보통 몇 개 이상의 스토리를 전달하기 마련이다. 스프린트가 지나가는 동안 하나의 스토리도 전달하지 못하는 일이 반복된다면, 스토리의 크기에 비해 팀이 너무 작거나, 너무 짧은 스프린트의 길이를 선택했기 때문일 것이다. 팀의 크기를 갑자기 키우기는 어려울 것이므로 스프린트의 길이를 크게 가져가거나 더 작은 스토리로 쪼개는 수밖에 없다. 따라서 스토리의 크기가 과연 어느 정도 크기인가 팀의 입장에서 이해하는 일은 스프린트 계획(Sprint Planning) 미팅에서 일어나야 하는 중요한 일중의 하나이다.

스토리 포인트 예측(Estimation) 미팅

팀원 각자가 각각의 스토리가 얼마나 오래 걸리는 일이라고 생각하는지 카드를 통해서 표현하고 서로 합의하는 플래닝 포커

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스크럼을 진지하게 사용하는 팀에서는 Estimation 미팅을 따로 가지기도 하는데, 팀 전체가 모여서 스토리들을 늘어놓고 각 스토리마다 스토리 포인트(Story-point)라고 하는 단위로 일의 크기를 매기는 자리이다.

각 스토리가 얼마큼 시간이 걸리는 지를 예측하기 위해 포커와 비슷한 게임을 한다. 각 팀원들은 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100과 같은 Fibonacci와 비슷한 단위의 숫자가 적힌 카드를 가진다. 그리고 한 스토리가 얼만큼의 사이즈라고 생각하는지 카드를 제시한다. 5명이 모여 voting을 했는데, 세 사람이 2라고 하고 한 사람이 8, 한 사람이 1이라고 했다면, 8이라고 한 사람, 1이라고 한 사람의 의견을 들어보고 다시 한번 voting을 한다. 이렇게 수렴된 숫자로 스토리 포인트를 매긴다.

만약 팀 전체가 최근의 스프린트 들을 통해 50 스토리 포인트를 한 스프린트에 전달할 수 있었다면, 그 팀의 애자일 속도가 50이 된다. 팀은 다음 스프린트에 그만큼 어치의 스토리들을 전달할 수 있도록 노력하자고 약속하는 것이다.

스프린트 계획(Sprint Planning) 미팅

1주일이나 2주일에 한번 정도 한 시간 정도의 시간을 할애하여 스프린트 계획 미팅을 갖는다. 스프린트 계획 미팅에서는 앞의 스토리 포인트 예측 미팅에서 점수를 할당한 스토리들을 가지고 다음 스프린트 동안 어떤 스토리들을 처리할 것인지 계획한다.

스토리보다 큰 그림인 에픽을 완성해 나가는 목표를 생각하면서 스토리의 우선순위를 정하는 것이 가장 이상적이다. 그렇지만 기존 프로젝트의 버그 해결이나 유지보수 등 에픽에 해당하지 않지만 꼭 필요한 일도 있으므로 우선순위는 그때그때 변할 수밖에 없다.

스프린트 계획 미팅에서는 누가 각 스토리 티켓을 수행할지 정하는 경우도 있고 아니면 지금까지 팀의 속도(스프린트 당 수행한 스토리 포인트의 합)를 고려하여 스토리만 추가해 놓고 스프린트 진행 중에 자신이 원하는 스토리 티켓을 선택하며 수행하기도 한다.

스탠드업(Stand-up) 미팅

스탠드업 미팅은 각 사람별로 선택한 태스크의 상황을 팀에게 이야기하고 진행이 더디게 된 경우에는 팀 전체로부터 어떠한 도움이 필요한지 설명하는 자리이다. 이때 스크럼 마스터(Scrum Master)라고 하는 역할을 Project Manager 혹은 팀원들 중 한 명이 돌아가면서 맡아 진행자 역할을 한다.

전통적 생산관리 기법에서의 매니저처럼 ‘어제 하기로 한 것을 하지 못했으니 오늘 저녁은 늦게 까지 일해야 할 것’과 같은 압력을 넣는 역할을 하는 것이 절대 아니다. 제품을 사용하고 있는 고객의 문제(Production Issues)를 우선적으로 해결하느라 개발 태스크를 소화 못하는 일도 흔히 있는 일이기 때문에, 어느 정도의 예측에 어긋나는 일은 이미 팀의 애자일 속도에 포함되어 있어야 한다. 다만 다른 팀의 누군가(보통 DBA와 같은 제한된 리소스)의 도움이 필요하다던지 하는 일은 Project Managent팀을 통해 신속히 해결할 수 있어야 한다.

스탠드업 미팅은 다음과 같은 특징을 가진다.

1. 보통 아침에 한다. 너무 늦을 경우 하루가 짧아지거나 학교에 다니는 아이가 있는 팀원들이 손해를 보게 되고, 너무 이를 경우 참석률이 안 좋아지는 특징이 있다. 매니저급일수록 아이가 있을 확률이 높다는 것이 함정이다.

2. 어제 한일, 오늘 할 일, 진행을 막는 일이 있다면 설명하고 누구의 도움이 필요한지 이야기한다.

3. 10분을 넘기지 않는 것이 원칙이다. 이를 위해 서서 진행하는데, 스탠드업 미팅이 20분 이상 진행될 경우 하루에 써야 할 에너지를 서서 다른 사람들 태스크에 관한 이야기를 듣다가 써버리게 되므로 스크럼 마스터가 가장 신경 써야 할 부분 중의 하나이다.

4. 중간중간 Burndown Chart를 보며 서로 약속한 스토리들을 이번 스프린트가 끝날 때 전달할 수 있을 것인지 체크한다.

Burndown Chart

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스프린트 리뷰(Sprint Review) 미팅

지속적인 개선(Continuous Improvement)이라는 관점에서, 스프린트 리뷰 미팅은 매우 중요하다. 이 미팅을 통해 스토리가 전달된 과정을 점검하고, 만약 전달되지 않은 스토리가 있었다면 팀이 다음 스프린트에서 어떻게 더 약속을 잘 지킬 수 있을 것인지 검토한다. 만약 팀의 애자일 속도가 점점 빨라진다면 아마 이 스프린트 리뷰 미팅에서 팀원들이 정직하고 성실하게 팀워크를 향상하기 위한 노력을 했기 때문일 것이다. 각각의 부품을 만들어낸 팀원들이 완성한 스토리들의 데모를 보며, 팀원들이 지난 스프린트를 통해 열심히 일한 결과를 축하하는 자리이기도 하다.

스프린트 리뷰에서는 간단히 공유 문서를 열어 잘된 점, 잘 못된 점, 그리고 개선책을 적는다. 그리고 잘된 점들에 대해 함께 기뻐하고 축하하며 잘못된 점에 대해서는 개선책을 함께 논의한다. 그리고 개선책 란에 정리해서 다음 스프린트는 더 효율적이고 좋은 업무 경험이 될 수 있도록 노력한다.

칸반(Kanban)

칸반 보드의 예

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일본어로 칸반은 우리말로 간판이라 읽히지만, 뜻은 게시판에 가깝다. 도요타에서 생산 운영의 효율화를 위해 게시판을 활용해 만들어낸 기법이다. 왼쪽은 원재료, 오른쪽은 공정이 끝난 제품을 표시함으로써, 그 사이에 일어나는 스텝들에 얼마만큼의 재료가 투입되고 있는가 하는 표현을 쉽게 할 수 있다.

칸반 방식에서는 스프린트를 나누지 않는다. 일이 새로 들어오면 Backlog에 쌓이고 일이 없어진 사람은 Backlog에 있는 일을 선택해서 수행한다.

도요타의 유명한 “Just-in-Time 운영방법”에 따라 현재 진행 중인 티켓의 수를 제한하는 것이 Kanban의 핵심 개념이다. 하루에 만대가 넘는 생산량을 자랑하는 도요타의 경우 원재료가 공장에 들어와 완제품이 될 때까지 많은 시간을 소요할수록 더 많은 비용이 들어가기 때문에 이를 줄이기 위해 고심하다 만든 방법이다. 동시에 진행할 수 있는 일의 수를 제한해 버리면 전체 효율이 올라간다는 관점이다. 군더더기를 뺀다라는 의미로 Lean 방법이라고도 부른다.

소프트웨어 개발에서 동시에 진행 중(work-in-progress)인 태스크의 숫자를 제한하면 팀이 몇 가지 적은 수의 일에 집중하도록 유도할 수 있다. 애자일 팀에서 동시에 처리하는 태스크를 너무 많이 가져가면 결과적으로 완료하는 시간이 점점 느려지기 때문에 고객에게 빠르게 가치를 전달하는 애자일 개념에 어긋나게 된다. 스크럼에서 애자일 속도에 따라 스프린트를 통해 약속할 수 있는 스토리 포인트를 제한하는 것과 같은 의미로 생각할 수 있다.

스크럼에서 스프린트가 진행 중인 상황에 어떤 엔지니어가 자신의 태스크를 일찍 끝냈다면 다른 엔지니어가 맡은 일을 도와주는 등, 약속한 스토리를 고객에게 전달하는데 최선을 다할 것이다. 칸반에서는 일이 끝냈을 때 다른 사람의 일을 도와주기보다는 다음 Backlog 태스크를 Project Manager와 상의해서 맡는 것이 자연스럽다.

칸반에서는 사이클 안에 정해진 스토리 포인트를 태우는 Burndown Chart보다는, 태스크들이 Backlog에서 Closed 상태가 될 때까지 걸리는 시간에 대한 Control Chart를 사용해 팀의 개발 프로세스의 이상 징후나 문제가 있었던 태스크에 대한 대응책을 마련할 수 있도록 한다.

Control Chart

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소프트웨어 프로젝트 관리

스크럼이나 칸반 모두 애자일 프로젝트의 진행 방법으로 자리를 잡아가면서 많은 소프트웨어 도구들이 만들어지고 있지만, 어떤 도구와 어떤 방법론을 언제 사용해야 하는지는 팀 스스로가 결정해야 할 과제로 남겨진다.

스크럼은 ‘이미 익숙한 일들을 해내는 전문가들’이 모여 고객에게 의미 있는 분량의 제품 업데이트를 제공하기에 적합하다. 사용하는 프로그래밍 언어와 라이브러리가 이미 친숙한 상태에서 Product Manager가 정리해 둔 스토리를 하나씩 태스크로 나누어 만들어가는 과정이라면 각 태스크의 스토리 포인트에 대해 크게 의견이 갈리지 않을 것이다. 제품을 시험하는 과정을 자동화하는 것까지의 모든 태스크를 한 스프린트를 통해 마친다고 하는 것은 상당한 팀워크를 요하는 일이다.

잠재적인 고객은 있지만, 상당한 리서치를 요하는 제품을 개발할 때에는 상황이 조금 다르다. 제품을 만들 때 써야 하는 기술 자체를 함께 개발해야 하는 경우에는 특별히 스프린트를 통해 고객에게 전달할 수 있는 의미 있는 분량의 스토리를 만들기 힘들기 때문이다. 이럴 때에는 연구과제를 포함한 태스크들을 세분화하고, 이들의 진척 상황을 꾸준히 관찰할 수 있는 칸반이 적합하다.

스토리 포인트로 업무의 부담이 정확히 관리되는 환경에서 각 개인은 자신만의 업무 속도를 쉽게 알 수 있다. 어떤 사람을 빠르고 어떤 사람을 느릴 것이다. 스크럼 마스터의 역할은 각 사람의 일의 속도를 반영하여 계획을 하고 프로젝트를 수행하는 것이다. 어떤 팀원이 너무 일을 느리게 한다고 해서 혼나거나 벌을 주는 경우는 없다. 다만 팀원의 업무가 전체의 속도에 지장을 주는 일이 반복될 경우 3개월여의 공식적인 절차인 업무 개선 프로그램(Performance Improvement Program)을 거치게 된다. 그리고 그 기간 동안 업무 속도가 팀에서 필요한 만큼 개선되지 않으면 해고된다.

글: Aiden. 엔지니어링 매니저. 데이터 수집을 통한 프로세스 개선에 관심이 많음.

그림: Chili. 디자이너. 생각을 그림으로 요약하는데 관심이 많음.

Project Group 실리콘밸리를 그리다 / 페이스북

애자일 조직, 애자일 방법론, 애자일 사례

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애자일 조직, 애자일 방법론, 애자일 사례

애자일 조직, 방법론, 경영 살펴보기

애자일 조직, 애자일 방법론, 애자일 경영에 가장 대표적인 기업인 마이크로소프트는 독립채산제 도입과 여러 요인으로 1990년대 세계 시장을 선도한 소니와 달리 마이크로소프트는 조직 개편에서 혁신의 답을 찾았다. 나델라는 CEO로 취임 하자마자 ‘하나의 마이크로소프트’를 기치로 애자일 문화를 조직에 이식하기 시작하였다. 조직 층위를 낮추고 일방향이 아닌 쌍방향 의사소통 채널을 구축하였다. 그가 취임하고 5년 이 흐른 뒤에 마이크로소프트는 뉴욕 증시 시가총액 1위에 오르는 기염을 토했다. 애자일 조직으로의 경영조직 개편은 마이크로소프트를 혁신한 것이다.

디지털 혁명의 가속화에 따라 경영 환경이 급변하고 있으며, 전 세계적인 금융위기, 기후변화, 코로나-19, 강대국들 간 패권싸움 등 예기치 못한 상황이 수시로 기업을 위협하고 있다. 때문에 기업이 생존하기 위해서는 한발 빠른 예측과 변화에 민첩하게 대응하는 것이 기업의 생존법으로 급부상하게 되었고, 이를 위한 방법론으로써 등장한 것이 ‘애자일 조직’이다. 새로운 경영 트렌드로 떠오르는 ‘애자일 조직’에 관해 특징과 사례 중심으로 설명하고자 합니다.

애자일(Agile) 조직

애자일(Agile) 조직이란

‘애자일(Agile) 조직’이란 애자일의 영어 뜻은 ‘민첩한’, 기만한’이라는 뜻으로, 부서 간의 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀(Cell)을 구성해 업무를 수행하는 조직문화이다. 과제 수행에 필요한 역량을 가진 몇 명의 사람들로 구성된 팀이 자율과 권한에 대한 책임을 가지고 서로 간의 신뢰를 바탕으로 수평적 소통과 협업을 통하여 짧은 주기로 반복적이고 점진적인 개발을 통해 변화에 민첩하게 대응하고 고객과 협력하며 고객에게 자주 가치를 전달하여 고객을 만족시키면서 지속적으로 개선해나가는 조직이다. 즉, 부서간 경계를 허물어 소통을 원활하게 하고 자율을 보장해 효율과 속도를 극대화하면서 갑작스러운 변화에도 민첩하게 대처하기 위한 조직 운영 방법론이다.

애자일 조직이란

애자일 조직의 탄생

애자일 조직에서 애자일은 2001년 17명의 소프트웨어 개발자가 미국 유타주 스노우버드에 모여서 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언’을 하면서 시작되었다. 이러한 방식에 준하여 조직이 일하는 방식에 적용하는 것을 의미한다고 할 수 있다. 애자일 소프트웨어 개발 선언 내용은 아래와 같다.

– 애자일 소프트웨어 개발 선언문

우리는 소프트웨어를 개발하고, 또 다른 사람의 개발을 도와주면서 소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다. 이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게 여기게 되었다. 공정과 도구보다 개인과 상호작용을 / 포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를 / 계약 협상보다 고객과의 협력을 / 계획을 따르기보다 변화에 대응하기를 가치 있게 여긴다. 이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만, 우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다.

애자일(Ageil) 조직

– 애자일 선언 이면의 원칙

우리는 다음 원칙을 따른다:

우리의 최우선 순위는, 가치 있는 소프트웨어를 일찍 그리고 지속적으로 전달해서 고객을 만족시키는 것이다. 비록 개발의 후반부일지라도 요구사항 변경을 환영하라. 애자일 프로세스들은 변화를 활용해 고객의 경쟁력에 도움이 되게 한다.

작동하는 소프트웨어를 자주 전달하라. 두어 주에서 두어 개월의 간격으로 하되 더 짧은 기간을 선호하라. 비즈니스 쪽의 사람들과 개발자들은 프로젝트 전체에 걸쳐 날마다 함께 일해야 한다. 동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 주고 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라. 개발팀으로, 또 개발팀 내부에서 정보를 전하는 가장 효율적이고 효과적인 방법은 면대면 대화이다. 작동하는 소프트웨어가 진척의 주된 척도이다. 애자일 프로세스들은 지속 가능한 개발을 장려한다. 스폰서, 개발자, 사용자는 일정한 속도를 계속 유지 할 수 있어야 한다. 기술적 탁월성과 좋은 설계에 대한 지속적 관심이 기민함을 높인다. 단순성이 — 안 하는 일의 양을 최대화하는 기술이 — 필수적이다. 최고의 아키텍처, 요구사항, 설계는 자기 조직적인 팀에서 창발한다. 팀은 정기적으로 어떻게 더 효과적이 될지

숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다.

애자일 선언 / 애자일 방식 미팅

애자일 조직이 떠오른 이유

전문가들은 ‘밀레니얼 세대’라는 새로운 노동 인력이 인력 시장에 유입되면서 과거의 피라미드 조직 체계가 한계를 가지기 때문이라고 말했다. 대기업 조직문화보다는 스타트업 조직문화가 젊다고 말하는 이유도 젊은 세대가 과거와는 달리 열려있는 수평적인 조직, 즉 자신의 의견을 어필할 수 있는 조직을 더욱 선호하기 때문이라고 볼 수 있다. 기존의 관습과 전통적인 기업 문화에서 탈피하여, 기성세대와 밀레니얼 세대 간의 커뮤니케이션으로 더 빠르고 더 효과적인 결론을 도출하고 실행에 옮길 수 있다는 점이 특히 애자일 조직의 강점이라고 할 수 있다.

애자일은 2020년 올해의 경영 트렌드 용어로 주목받으며, 그 중요성이 더욱 가중되고 있다. 마이크로소프트, 애플, 구글 등 우리에게 친숙한 이 기업들 모두 애자일 프로세스로 혁혁한 성과를 내고 있는 것으로 알려져, 국내의 많은 기업들도 이 애자일 전략을 채택하려는 변화의 움직임을 보이고 있다. 다음의 내용에서는 애자일 조직의 특징, 사례에 대해 알아보겠습니다.

애자일(Agile)조직 특징

시시때때로 변화하는 시장에 유연하고 민첩하게 대응하기 위해 많은 기업이 애자일 조직을 도입하려는 이유에는 5가지의 애자일 조직 특징이 있다.

첫째, 계획 수립(Planning)에 시간과 자원을 지나치게 투입하지 않는다. 애자일 조직의 가장 큰 목표는 불확실성이 높은 비즈니스 상황 변화에 대응하여 빠르게 성과를 도출하는 것으로, 사전에 완벽한 분석이나 기획을 추구하는 대신 사전 분석이나 기획을 최소화하고 시제품 등을 통해 외부 피드백을 지속적으로 반영하여 업무 완성도를 높인다.

둘째, 고객과 접촉하는 조직에 많은 권한을 부여한다. 애자일 조직은 개인에게 권한을 부여함으로써 스스로 판단하고 결정하도록 유도한다. 실제 고객과 접촉하는 조직 또는 개인이 고객의 입장을 잘 이해할 수 있기 때문에 권한을 위임받은 단위 조직 중심으로 의사결정을 하고 경영진에게 보고는 하되 직접적인 지시는 받지 않는다.

애자일 방식 회의

셋째, 민첩하고 효과적인 의사결정이 가능하다. 기존의 관습과 형식을 탈피하고 기성세대와 밀레니얼 세대 간의 적극적인 소통을 통해 빠르게 결정하는 것이 애자일 조직의 핵심전략이다. 문제가 발생하더라도 책임을 추궁하지 않는다. 구성원들은 자신이 맡은 역할 내에서 중심을 잡고 업무를 수행할 수 있고 돌발적인 상황 변화에 신속하게 반응하고 책임감 있는 의사결정을 할 수 있다.

넷째, 모든 구성원들이 고급 정보를 공유한다. 수직적 조직구조에서는 고급 정보는 고위직급만 알고 있었기 때문에 업무를 직접 기획하고 추진하는 실무자가 업무수행에 어려움이 많았다. 하지만 에자일 조직은 구성원들 간의 고급 정보를 서로 공유하고, 정보 비대칭을 용납하지 않는다. 또한, 질적으로 우수한 정보를 서로 공유하여 각자 최선의 의사결정을 할 수 있도록 돕는 데 초점을 둔다.

다섯째, 비주얼 플래닝을 사용한다. 업무 상황을 도식화하여 공유한다는 의미를 담고 있다. 누구나 업무공간에 들어와 진척을 확인할 수 있고 어떤 문제가 발생했는지도 한눈에 바로 알 수 있다는 점이 특징적이다.

애자일(Agile)조직 사례 – 1

국내 애자일 조직의 대표주자로 손꼽히는 삼성 SDS는 2007년부터 소규모 프로젝트에 애자일 조직을 적용 중이다. 애자일 코어팀이 대표적인 예로서 사내 프로젝트에 파견된 구성원들이 애자일 업무방식을 수행하게 된다. 삼성 임직원들이 사용하는 업무시스템 녹스 포털을 개발할 당시에도 최소한의 조건만 설정이 되면 일단 사용자 테스트를 거친 뒤 피드백을 받아 반영하는 방식으로 프로젝트를 이끌었다.

카카오의 AI 스피커 카카오미니는 개발부터 제품 출시까지 단 6개월밖에 걸리지 않았다. 이는 경쟁사와 비교해 4배 가까이 빠른 속도인데 그 비결로 손꼽히는 것이 바로 카카오의 애자일 조직이다. 카카오미니 기획과 동시에 TF팀을 꾸렸고 불필요한 보고체계를 제거한 결과 덕분이다. 카카오페이, 카카오뱅크와 같은 핀테크서비스 역시 애자일 조직 문화를 적용한 결과로써 일단 시도해보고 개선하는 방식으로 빠르게 서비스를 정착시켰다는 평가를 받는다.

애자일 조직을 활용한 국가 비율

현대카드는 애자일 조직 도입을 선언하고 사무실 1개층을 도서관 또는 북카페의 느낌으로 바꾸었다. 기존 사무실의 칸막이를 없애고, 프로젝트 주제에 따라 직원들끼리 자유롭게 업무를 수행할 수 있는 공간을 만들었다.

KB국민카드는 2018년에 ‘스웨그(SWAG)’라는 이름의 애자일 조직을 신설했다. 독립된 의사결정권과 전결권을 부여받아서, 디지털 탈바꿈을 선도하는 임무를 수행하고 있다.

애자일(Agile)조직 사례 – 2

KT는 기존 일부 사업부문에 애자일 조직을 도입하여 운영 중이다. 현재 IT부문에서 추진 중인 클라우드 사업 중 상시적인 신기술 접목을 위한 ‘피제리아’ 플랫폼(PaaS)이 대표 사례로 꼽힌다. 업무혁신을 위한 플랫폼으로, 킬러 서비스가 부족한 5세대 통신(5G) 기업용(B2B) 사업 추진에 활용되고 있다.

애자일 조직문화 실천 사례

HDC현산은 건설업계 최초로 애자일(Agile) 제도를 도입하기도 하고, 수평적이며 자발적인 토론 및 회의 문화 구현을 위해 전문 회의 진행자인 퍼실리테이터(facilitator)를 사내에서 선발, 양성하는 등 체계적, 근본적인 조직 문화 혁신을 시도해 나가고 있다. 또한, 리더와 팀원이 1:1로 코칭하는 ‘H-PIC(HDC Performance Improvement Coaching) 프로그램’을 시행하여 권위적이거나 지시적인 만남이 아니고, 개인의 자율성과 책임감이 발현되도록 대화 위주로 진행된다. 팀원들은 구체적인 피드백을 통해 목표를 설정하고 수정하며 최상의 업무 결과를 도출하게 된다.

마무리

전 영역에 걸쳐 있는 거의 모든 산업군에서 애자일 조직을 도입했거나 검토 중에 있다. 그러나 아직까지는 반드시 성공에 대한 보장이 없고 기존의 수직적인 조직체계로 인해 보고와 통제 관리에 익숙한 상황에서 적지 않은 저항이 예상되기도 한다. 그럼에도 불구하고 성공한 글로벌 기업들의 애자일 조직 성공 사례를 살펴보면, 애자일 조직은 구성원들 간의 ‘신뢰’를 바탕으로 수평적인 의사소통과 개인의 의사결정을 존중해주기 때문에 고객의 만족도와 기업의 업무 능률 및 효율성을 높여준다. 모두가 애자일 조직이 될 수는 없겠지만 변화하는 시장에 민첩하게 대응하기 위해서는 애자일 조직이 시사하는 철학은 고민해 볼 가치가 있다.

모두 애자일 조직이 될 수 없지만, 애자일 조직은 여러 측면에서 ‘성공’을 위한 한 가지의 길인 것은 틀림없다.

애자일 조직은 구성원들 간의 ‘신뢰’를 바탕으로 수평적인 의사소통과 개인의 의사결정을 존중해주기 때문에 고객의 만족도와 기업의 업무 능률 및 효율성을 높여준다.

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[용어 정리] 애자일 방법론이란?

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서론

회사에서 애자일 방식을 통해 프로젝트를 진행하게 되었다.

설명을 듣긴 하였지만, 정확히 어떤 이론인지 알지 못하여 정리하고자 글을 작성하게 되었다.

소프트웨어 개발 방법론이란?

소프트웨어 개발에 필요한 반복적인 과정(절차, 방법, 산출물, 기법, 도구)들을 체계적으로 정리 한 것

수 많은 소프트웨어 실제 개발 과정을 정리 하여 체계적인 분석을 통해 각각의 상황에 맞는 개발 방법을 정의한 이론

정리하자면,

현재 나보다 앞서 경험해 보시고 불편함을 느끼신 선배님들께서,

이러한 불편함을 최소화하기 위해 여러 방법론을 만들어 놓으셨다.

어떤 방법론이 ‘좋다, 나쁘다’ 보다는 속해있는 팀, 회사 상황, 어떠한 프로젝트인지..

상황에 맞게 그에 맞는 방법론을 활용 하면 좋은 결과를 낼 수 있을 것이라고 생각한다.

소프트웨어 개발 방법론의 종류

– 정보공학 방법론

– 객체지향 방법론

– CBD(Component Base Development) 방법론

– Agile(애자일) 방법론

– Waterfall(폭포수) 방법론

소프트웨어 개발 방법론의 종류는 다양하지만, 필자는 위의 방법론과 같이 크게 5가지로 나누었다.

이 글에선 애자일 방법론 에 대하여 설명하고, 정리하고자 한다.

이해를 돕기 위한 예) 위 그림은 폭포수 방법론, 아래 그림은 Agile 방법론

애자일이란?

애자일은 프로젝트를 더 작은 반복 주기 로 나누는 프로세스다.

각 반복 주기의 결과물을 측정하여 지속적으로 일정을 평가 하는 데 사용한다.

기능은 비즈니스 가치 순서 대로 구현하므로 가장 중요한 것이 먼저 구현 된다.

품질은 가능한 한 높게 유지한다. 일정은 주로 범위를 조절하여 관리 한다.

정리하자면,

프로젝트를 더 작은 단위로 개발을 해서 해당 부분을 고객에게 선보이고,

빠르게 피드백을 받아 수정이나 이슈 처리에 대한 기민한 대응 을 하는 것.

위 예시 사진처럼,

1. 완벽하지는 않지만 고객의 요구사항을 증명할 수 있는 개발을 진행

2. 이에 대한 피드백을 취합

3. 요구사항을 반영하여 점차 결과물 이 나오는 것 이다.

애자일의 종류

– Scrum (스크럼)

– Kanban (칸반)

– XP(Extreme Programming)

이해를 돕기 위한 예

스크럼(Scrum) 이란?

유지보수보다는 개발에 초점 이 맞추어진 애자일 방법론이다.

참고로 스크럼(Scrum)이란, 미식축구처럼 어깨를 맞대고 횡대를 이루는 자세라고 한다.

제품 책임자(PO : Product Owner)가 관리하는 해야 할 일들의 목록(Product Backlog)에서

스프린트 동안 해야 할 일들(Sprint Backlog)을 결정하고

완수하여 매 스프린트마다 결과물(Finished Work)을 산출

회고(Sprint Review + Retrospective)를 통해 잘한 점, 부족한 점, 아쉬운 점, 나아질 점 등을 공유한다.

스크럼 진행 프로세스

스프린트(Sprint) 란?

스프린트란 위 프로세스에서 반복되어 진행되는 기간이다.

크지 않은 양의 업무 를, 적당한 기간 동안 집중해서 전력 질주하듯 업무를 수행 하는 것이다.

평균 1~2주의 기간 동안 개발팀이 충분히 해낼 수 있을 정도의 업무를 진행하는 것이 목적이다.

스크럼의 단점

스프린트 기간의 문제로서 추정된 시간이 어긋나는 경우 가 빈번히 발생하게 된다면,

지연되거나 관리하기 어려운 상황이 발생 하고,

비즈니스 요구사항(Business Requirement)에 어긋나게 된다.

칸반(Kanban) 이란?

연속적 흐름 처리 방식 이다.

스크럼의 단점을 보완 하기 위해 칸반의 WIP(Work In Progress) 개념이 생겼다.

스크럼과 다른 점은 스프린트 기간이 없이, 연속적인 흐름에 따라 즉, WIP에 따라 애자일을 실행한다.

참고로 칸반(Kanban)이란, 일본어로 ‘시각적 신호’라는 뜻이라고 한다.

연속적 흐름 처리 방식 으로, 이슈는 큐에 입력되고, 개발 프로세스 단계에 따라 당겨진다.

칸반은 보드로 시각화 되고, 각각 단계는 열로 표시한다.

이슈들은 “수영 레인(SwimLane)”으로 불리는 행으로 나누고 우선순위가 낮은 이슈들을 아래에 배치 한다.

칸반의 핵심인 WIP(Work-In-Progress) 가 동시에 개발이 진행될 수 있는 아이템의 수를 제한 하는 것이며,

작업할 때 WIP에 여유가 있을 때 작업을 가져올 수 있다.

정리하자면 – ( 멀티 태스킹을 그만둬라!!! )

WIP(Work-In-Progress)를 제한하고,

이슈를 우선순위에 따라 나열 하고,

작업자는 우선순위에 따라 이슈를 처리 하고,

이슈를 시작하면 해당 이슈를 마무리하고 다음 이슈를 해결하기 위해 업무에 들어간다.

애자일 소프트웨어 개발 선언

출처 : https://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html

마치는 글

내가 실제로 경험해보았다. 라고 말할 방법론은 사실 없다.

애자일이라는 단어를 알게 된 것도 어제가 처음이다.

애자일을 정리하면서 다양한 방법론이 있다는 것을 알게 되었고,

팀장님( 직급이 없는 수평적인 문화이지만 설명을 위해 )이 애자일 방법론을 통한 어떤 목적과 목표가 있으신지 어렴풋이

알게되었다.

더 자세히 느끼기 위해서 다른 방법론도 정리를 할 예정이다.

참고 자료

https://velog.io/@dell_mond/%EC%95%A0%EC%9E%90%EC%9D%BC%EC%9D%84-%EB%8C%80%EC%B6%A9-%EC%95%8C%EA%B3%A0-%EC%9E%88%EB%8A%94-%EB%8B%B9%EC%8B%A0%EC%9D%84-%EC%9C%84%ED%95%98%EC%97%AC

https://kood-dev.tistory.com/2

http://frontend.diffthink.kr/2019/07/xp.html

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당장 실행할 수 있는 애자일 실천법

당장 실행할 수 있는 애자일 실천법

“애자일 마인드셋”이 먼저일까, 아니면 “애자일 프랙티스”가 먼저일까? 얼마 전까지만 해도 이런 질문을 받았다면 조금의 망설임도 없이 애자일 마인드셋이 먼저라고 대답했을 것이다. 하지만 지금은 약간 생각이 바뀌었다. 조직이 Top-down이나 Bottom-up 어느 한쪽의 노력만으로는 변화할 수 없듯이, 애자일도 마인드셋만 바뀐다고 또는 실천법만 실행한다고 이루어질 수는 없다.

지난 5월에 기고해서 동아 비즈니스 리뷰 273호에 실렸던 글 “당장 실행할 수 있는 애자일 실천법: 공동의 목표 설정하고, 일 쪼개서 함께“을 뒤늦게 여기에 옮긴다.

공동 목표 설정하고 일 쪼개서 함께

최근 가장 주목받고 있는 경영 전략은 애자일(Agile)이다. 많은 기업이 애자일에 큰 관심을 보이고 있지만 이를 어떻게 조직에 심을지 고심하고 있다. 성공적으로 애자일을 도입하고 싶다면 좋은 성공 사례들을 최대한 많이 모으는 데 크치는 것이 아니라 그것들을 어떻게 바꿔 적용해야 자신의 맥락에 적합할지를 지속적으로 실험하는 것이 중요하다. 전문가들은 그러한 과정 자체가 이미 애자일이라고 설명한다. 당장 실천할 수 있는 가장 널리 알려진 애자일 실천법들을 소개한다.

지난해 말 애자일 도입이 한창이라고 알려진 한 금융사에서 근무하고 있는 대학 동기를 만났다. 그런데 그 친구는 현재 상황을 무척 혼란스러워 했다. 주변 사람들도 마찬가지라고 했다. 사내 애자일 교육과 전파가 있긴 한데 뭘 어떻게 하라는 건지 전혀 모르겠고, ‘조직을 대대적으로 개편해야 한다’는 것만 기억에 남았다고 했다.

네덜란드 ING 은행은 스웨덴 음악 스트리밍 업체인 스포티파이(Spotify)의 조직 모델을 도입해 애자일 트랜스포메이션을 성공적으로 수행했다고 알려져 있다. 이후 금융계는 물론이고 거의 모든 업계에서 애자일에 큰 관심을 보이고 있다. 하지만 애자일이 무엇인지 제대로 정의하고 조직에서 애자일을 도입한다는 것이 구체적으로 무엇을 해야한다는 것인지에 대해 도움을 줄 수 있는 전문가들이 절대적으로 부족하다. 기존 경영/조직 컨설턴트들은 애자일하게 일한다는 개념은 이해하고 있을지 몰라도 실전 경험은 절대적으로 부족하고, 오랫동안 애자일을 깊이 파온 전문가들은 소프트웨어 바깥 세상에 너무나 생소하다. 이 때문에 거의 모든 회사가 유일한 성공 사례라고 알려져 있는 스포티파이의 모델을 향해 맹목적으로 달려가는 중이다.

보통 기업들은 잘 나가는 회사의 성공 사례나 ‘베스트 프랙티스’를 적용해 자신의 문제를 한 방에 해결하기를 기대한다. 식스시그마(Six-Sigma)의 대유행이 그랬다. 모토로라에서 시작된 이 품질경영 기법은 잭 웰치가 제너럴일렉트릭(GE)에 도입하면서 전세계젹으로 널리 퍼졌다. 교육 과정 이수 후 하나의 프로젝트를 성공적으로 수행한 사람에게는 ‘그린 벨트’, 프로젝트를 리드할 수 있는 전문가에게는 ‘블랙 벨트’가 주어졌다.

하지만 식스 시그마에서 이야기하는 품질 문화를 달성한 기업이 얼마나 되는지는 아무도 모른다. 이외에도 GWP, TQM, TPS, Workout, ToC, TRIZ, Design Thinking 등 유행처럼 뜨거웠다가 확 식어버린 경영 전략들이 한 둘이 아니다. 실적을 위해 일회성으로 도입했다가 금새 없애는 방식으로는 진정한 혁신은 이뤄질 수 없다.

최근 가장 주목받고 있는 전략이 있다. 바로 애자일(Agile)이다. 사실 우수한 성공 사례를 모방해 복제하려는 시도 자체는 훌륭한 것이다. 널리 알려져 있는 것처럼, 거의 모든 혁신은 누군가가 맨 처음부터 완전히 새롭게 만들어낸 경우보다는 다른 이의 것을 가져와 또 다른 아이디어와 섞고 그것을 이리저리 비틀어서 이뤄낸 것이다.

가장 중요한 것은 모방할 때 사람들의 태도다. ‘다른 곳에서 성공했으니 우리에게도 효과가 있겠지’라는 근거 없는 낙관은 거의 필연적인 실패로 이어진다. 기본적으로 성공이 아니라 실패를 가정해야 한다. ‘다른 곳에서는 성공했을지 몰라도 우리와는 맥락이 다른 부분이 있으니 무엇을 바꿔서 실험해야 할까’라는 태도가 성공 확률을 높여준다.

창조적인 모방의 기본 원칙은 ‘Steal and Tweak(가져와 수정하기)’다. 좋은 실천법들은 애초에 이러한 방식으로 탄생했다. 스포티파이도 그랬고 ING은행도 마찬가지지만 훌륭하게 혁신을 이루어낸 기업들은 지금 이 순간에도 끊임 없이 다른 곳에서 아이디어를 가져와 그대로 적용해보고 안되면 폐기 처분하는 것이 아니라 어떻게 바꾸어 적용해야 자신의 맥락에 적합할 지를 지속적으로 실험하는 중이다.

따라서 조직에 성공적으로 애자일을 도입하고 싶다면, 일단 좋은 성공 사례들을 최대한 많이 모으는 것이 좋다. 그런 다음 최대한 빠르게 최소한의 비용으로 가장 많은 실험을 할 수 있는 안전한 방법이 무엇인지 찾아본다. 그 과정에서 조직은 새로운 많은 것들을 학습하게 되고, 이러한 과정 자체가 이미 애자일이라고 볼 수 있다.

사실 애자일에서는 특정한 실천법을 실행해야 한다고 규정하고 있지 않다. 따라서 ‘XXX을 하지 않는다면 그건 애자일이 아닙니다.’ 라든지, ‘조직을 OOO하게 구성해야 진정한 애자일이죠.’ 같은 주장은 명백한 거짓말이다. 애자일은 특정한 실천법이나 방법론을 실행하는지 여부와는 무관하다. 하지만 ING은행이 스포티파이로부터 다양한 아이디어를 가져왔듯(두 회사의 경영진이 정기적으로 교류하면서 현재는 스포티파이도 ING은행으로부터 많은 것들을 가져가고 있다), 이미 오랜 기간 동안 애자일을 받아들이고 실행해 온 수많은 좋은 사례들을 찾아볼 수 있다. 가장 널리 알려져 있으며, 애자일을 실천하는 많은 팀에서 실행하고 있는 대표적인 실천법 다섯 가지를 간단히 소개한다.

아래에서 소개하고 있는 각 실천법들은 전부 그 실현 방법이 조직마다 천차만별이다. 심지어는 이런 실천법 없이도 훌륭히 애자일을 적용하고 있는 팀도 많다. 다만 애자일을 처음 도입하는 팀이라면 한 번 시도해볼만한 좋은 실천법들이다. 다시 강조하지만 이 모든 실천법들을 자신의 맥락에 맞게 바꾸고 조정하는 실험을 반드시 거쳐야한다.

이터레이션/스프린트(Iteration/Sprint)

기간이 1년인 프로젝트가 있다고 가정해보자. 전통적인 방식에 따라 프로젝트를 진행하는 경우라면 초반 몇 개월 동안 최대한 상세하게 계획을 수립한 다음, 남은 기간 동안 그 계획에 따라 프로젝트를 진행하게 될 것이다. 그리고 기간이 거의 끝나갈 무렵 고객이나 이해관계자에게 프로젝트 결과물을 전달한다. 서프라이즈! 이러한 프로젝트 진행 방식을 ‘워터폴(waterfall)’ 방식이라고 부른다. 한 번 떨어진 폭포수가 다시 거꾸로 거슬러 올라갈 수 없듯, 이미 확정 지은 프로젝트 계획을 도중에 바뀌는 일이 거의 없기 때문이다.

애자일에서는 하나의 큰 프로젝트를 일련의 작은 프로젝트로 잘게 나누고, 그 각각의 작은 프로젝트를 반복하면서 점진적으로 결과물을 개선하는 방식으로 프로젝트를 진행한다. 프로젝트 기간이 1년이고, 팀에서 이터레이션(Iteration, 반복 주기)을 2주로 정의했다면 (매우 짧은 초반의 ‘비전 및 계획’ 단계와 후반의 ‘마무리’ 단계를 제외하고) 1년 동안 2주 기간의 짧은 프로젝트를 계속 반복하게 된다. 2주라는 기간 동안 계획을 수립하고, 실행하고, 고객의 피드백을 받아 계획을 다시 조정하는 일을 반복한다.

이러한 이터레이션을 통해 팀은 바람직한 결과가 무엇인지 점점 더 잘 이해하게 되고 고객과 소통하면서 개선의 기회를 얻는다. 가장 널리 알려진 애자일 방법론인 스크럼(Scrum)에서는 이러한 이터레이션을 스프린트(Sprint)라고 부른다. 이 때문에 이터레이션은 스프린트라는 이름으로도 알려져 있다.

이터레이션의 길이는 짧으면 짧을수록 좋고, 1주에서 4주 사이가 일반적이다. 하지만 조직이나 프로젝트마다 짧은 피드백 루프에서 얻는 장점보다 거기에 드는 비용이 더 커지는 지점이 있을 것이다. 어떤 길이가 최적인지는 직접 시도해보면서 상황에 따라 조정할 수 있어야 한다.

백로그(Backlog)

이터레이션 방식을 적용한다는 것은 초기에 수립한 계획은 필연적으로 불완전하며 프로젝트 진행 과정에서 발생하는 변화를 적극적으로 포용하겠다는 것을 의미한다. 따라서 조직이 바람직한 목적을 달성하기 위해 어떤 업무를 해야하는지도 기존과는 다른 방식으로 다룰 필요가 있다. 이것을 백로그(backlog)라고 부른다.

백로그는 조직이 원하는 결과를 얻기 위해 해야 할 필요가 있는 활동들을 목록으로 만든 것이다. 하지만 백로그가 단순한 ‘할 일 목록’은 아니다. 백로그에는 몇 가지 고유한 특징이 있다.

좋은 아이디어가 있다면 누구나 언제든지 쉽게 백로그에 새로운 항목을 추가할 수 있다.

모든 백로그 항목에는 실행 우선순위가 있어야 한다. 그러나 그 우선순위는 항목마다 전부 다르다. 즉, 백로그 상에는 우선순위가 같은 항목이 단 하나도 존재하지 않는다.

백로그에 항목이 추가됐다고 해서 그 항목이 꼭 진행될 것이라는 뜻은 아니다. 모든 백로그 항목은 일종의 옵션이다. 어떤 옵션을 선택할지 말지는 팀이 상황에 따라 결정하는 것이다.

백로그 관리를 책임지는 담당자를 별도로 둘 수도 있다. 스크럼에서는 이 역할을 제품 책임자(PO, Product Owner)라고 부른다. 모든 사람이 백로그에 새로운 항목을 추가할 수는 있지만, 거기에 우선순위를 부여하고 바꿀 수 있는 것은 오로지 PO뿐이다. PO는 정기적으로 백로그 항목에 부여돼 있는 우선순위를 조정하고, 목적 달성에 도움이 안된다고 판단하는 항목은 과감히 제거한다.

백로그 항목의 크기와 상세함의 정도는 그 우선순위에 따라 다르다. 작업이 임박한 우선순위가 높은 항목은 대개 그 크기도 작고 구체적인 내용을 담고 있으며, 우선순위가 낮아 언제 실행할지 불투명한 항목들은 크기도 크고 상세한 정보도 거의 없다. 이런 방식을 롤링웨이브 플래닝(rolling-wave planning)이라고 부른다.

백로그는 한 번 만들고 끝이 아니라, 프로젝트 기간 내내 지속적으로 바뀌어야 한다. 새로운 항목을 추가하고, 기존 항목의 우선순위를 조정하고, 가치가 낮은 항목은 제거할 수 있다. 크기가 크고 대략적인 항목들은 보다 작고 상세한 항목으로 분할해 프로젝트가 종료될 때까지 점진적으로 진화하면서 현재 상황을 고스란히 반영할 수 있어야 한다.

회고(Retrospective)

회고는 팀이 정기적으로 만나 이터레이션 기간 동안 무슨 일이 있었는지, 그리고 자신들이 일하는 방식은 어떠한지 돌아보고 무엇을 개선하면 좋을지 논의하는 자리다.

애자일을 애자일 답게 만드는 가장 중요한 메커니즘인 ‘피드백’이 작동하도록 해주는 자리이기 때문에 다른 모든 실천법이 없더라도 회고는 꼭 진행해야 한다고 주장하는 애자일 전문가들도 많다. 애자일 팀에서 진행하는 모든 회의 중에서 가장 많은 사전 준비가 필요하고 회의 자체를 설계하고 진행하는데 퍼실리테이션(Facilitation) 스킬이 상당히 중요한 역할을 한다. 그 이유는 모든 팀원들에게 심리적으로 안전한 상태에서 자기 이야기를 솔직하게 할 수 있는 기회를 마련해 줄 수 있어야 하기 때문이다.

회고는 논쟁을 하거나 불평을 하는 자리가 아니라 사실과 감정에 대한 솔직한 대화와 건설적인 액션 아이템을 만들어내는 자리가 돼야한다. 서로의 신뢰가 부족하고 심리적 안정이 낮은 조직에서는 구성원들이 회고가 형식적인 자리라고 불평하기 쉽다. 너무 많지도 적지도 않은 액션 아이템이 꾸준히 도출되는 회고가 효과적인 회고다. 또한 이전 회고에서 결정했던 액션 아이템의 진행 상황이 어떤지도 항상 투명하게 공유돼야 한다. 이슈 제기가 계속 반복되지만 전혀 변화가 없다면 회고는 아무런 의미가 없는 자리가 돼 버린다.

일일 회의(Daily Meeting)

모든 팀원이 매일 같은 시간, 같은 장소에서 협업에 필요한 최신 정보들을 공유하기 위해 모인다. 각 팀원은 자신이 어떤 일을 끝마쳤는지, 어떤 일을 진행할 예정인지, 그리고 업무에 지장을 줄 수 있는 요소가 무엇인지, 이 세 가지를 간략하게 이야기하는 형태가 가장 일반적이다. 이 회의는 흔히 다음에 논의할 작업현황판 앞에서 이뤄진다.

일일 회의는 대개 15분이라는 제한 시간을 정해놓고 진행한다. 15분 안에 회의를 마치려면, 토론이 길어지는 경우 일단 그 이슈에 대한 논의를 중단한 다음, 거기에 관련이 있는 사람들이 일일 회의 직후에 따로 모여 더 깊은 논의를 한다. 대부분의 일일 회의는 서서 진행한다. 회의를 짧고 집중적인 분위기로 만들기 위해서다.

최신 정보 또는 중요한 사실을 명시적으로 공유할 수 있는 기회가 주어지는 팀은 무언가를 빠뜨릴 실수를 할 가능성이 현저히 낮아진다. 또한 짧고 집중적이며 활기찬 회의는 팀의 단합에 기여한다. 일일 스탠드업 회의는 애자일을 처음으로 도입하는 대부분의 팀에서 가장 먼저 시도하는 실천법 중 한 가지다.

다음은 초보 애자일 팀에서 일일 회의를 할 때 흔히 나타날 수 있는 현상이다.

가장 흔히 나타나는 실수는 팀원들이 진행 상황을 관리자에게 보고하는 형태로 회의의 모습이 바뀌는 것이다. 일일 회의는 1대다의 형태로 보고하는 자리가 아니라 다수 대다수의 형태로 정보를 공유하는 자리가 돼야 한다.

두 번째 실수는 정해놓은 회의 시간을 반복적으로 초과하는 경우다. 더 깊이 있는 논의가 필요한 이슈는 잠시 멈추고 일일 회의 뒤로 미뤄두는 것이 좋다.

세 번째는 팀이 일일 회의의 가치를 인식하지 못하는 것이다. 누군가가 주도하지 않으면 회의를 생략해버리는 경우가 여기에 해당한다. 이것은 회의 자체의 문제라기보다 팀 구성 자체가 협업을 별로 필요로 하지 않는 구조이기 때문에 생기는 경우가 많다.

마지막으로는 회의가 항상 ‘문제 없어요’로 흘러가는 상황이다. 어떤 팀이라도 항상 개선의 여지는 존재한다. 이슈를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것은, 팀에 함께 어려움을 논의하는 협업 문화가 아직 정착되지 않아 사람들이 불편함을 느끼기 때문이다. 가장 좋은 해결책은 리더가 먼저 어려움을 털어놓고 도움을 요청하는 것이다.

리츠칼튼 호텔에서는 매일 업무를 시작하기 전 다양한 직군이 함께 모여 15분 동안 회의를 진행하는데, 이 회의를 라인업(Line-up)이라고 부른다. 특히 매주 금요일에는 최상의 서비스 실천 경험인 ‘베스트 와우 스토리’를 공유하고 시상한다. 리츠칼튼 호텔은 라인업 회의를 통해 육체적인 노동을 서비스로 제공하는 소위 ‘블루컬러’ 직원들이, 고객에게 최상의 서비스를 제공한다는 것이 무엇인지 고민하는 ‘화이트컬러’ 직원으로 탈바꿈할 수 있었다.

작업 현황판(Task Board)

가장 기본적인 형태의 작업현황판은 화이트보드나 벽에 선을 그러 세 칸으로 나눈 다음, 각각의 열에 ‘할 일(To-Do)’, ‘진행중(Doing)’, ‘완료(Done)’라는 이름을 붙이고, 백로그의 각 항목들을 포스트잇이나 인덱스 카드로 작성해 현재 상태에 맞게 배치하는 것이다. 물론 프로세스에 따라 새로운 열을 추가하거나, 포스트잇 색상에 업무 카테고리를 부여하는 등 다양한 응용이 가능하다. 대개는 일일 회의를 이 작업현황판 앞에서 진행하며 최신 정보로 업데이트하는 경우가 많다. 작업현황판은 각 이터레이션을 시작할 때마다 리셋하는 경우가 많다.

작업현황판은 팀 전체에 효율적으로 정보를 확산시키는 ‘정보방열기(information radiator)’ 역할을 한다. 시각적인 정보 전달을 통해 현재 상황에 대한 인식을 높여주고 개선 활동을 훨씬 쉽게 만들어줄 수 있다. 또한 각 열에 들어갈 수 있는 WIP(work-in-progress, 진행 중 업무의 개수)를 제한하면 업무 프로세스 전반이 당김 방식(pulling systems)을 사용하는 칸반(Kanban)으로 변신한다.

화이트보드와 포스트잇을 활용한 오프라인 작업현황판을 활용할 수도 있고, 온라인 솔루션을 도입해서 활용할 수도 있다. 많은 애자일 전문가들은 오프라인 작업현황판의 장점이 훨씬 더 크다고 생각한다. 그래서 지리적으로 떨어져 있는 팀이 서로 협업을 해야 하는 경우라도 우선 오프라인을 기본으로 삼고 그것을 온라인 도구에 다시 반영하는 형태로 작업현황판을 활용하는 팀이 많다. 가장 많은 회사가 사용하고 있는 온라인 작업현황판이 JIRA인데, 이를 개발한 아틀라시안(Atlassian)도 오프라인 작업현황판을 매우 적극적으로 활용한다. 특히 애자일을 새롭게 도입하려는 팀은 오프라인 현황판으로 충분한 경험을 쌓고 그 다음에 온라인 도구를 도입하는 것이 바람직하다.

위 다섯 가지가 가장 흔히 볼 수 있는 애자일 실천법이다. 하지만 앞에서 이야기한 것처럼 이 실천법들을 적용하지 않는 조직이라고 해서 애자일을 하지 않는 팀이라고 말할 수 없고, 다섯 가지 모두 도입했다고 해도 애자일하고 거리가 먼 조직일 수도 있다.

이 모든 실천법들의 성패를 좌우하는 가장 중요하고 기본이 되는 요소가 있다. 바로 ‘팀’이다.

팀(Team)

애자일 관점에서 팀이란 공동의 목표 달성에 전적으로 헌신하는 (10명 미만의) 소규모 인원이 함께 모여 협력하는 집단을 말한다. 자신이 현재 속해있는 팀이 이러한 관점에 부합하는지 한 번 생각해보자.

애자일 팀에서는 책임을 공유하기 때문에 좋든 나쁘든 그 성과는 어떤 개인이 아니라 팀 전체의 것이다. 또한 목표 달성에 필요한 기술을 모두 갖추고 있어서 외부 의존성이 없는 상태를 가장 이상적이라고 간주한다. 역할과 책임보다는 결과를 중요시하기 때문에 각자의 전문 영역이 있지만 그 영역을 넘어서 서로 도움을 주고 받을 수 있다. 스타트업을 공동으로 창업한 팀을 상상하면 된다.

필자의 경험을 볼 때, 이터레이션/스프린트, 백로그, 회고, 일일 회의, 작업 현황판 등의 애자일 실천법들이 제대로 효과를 발휘하지 못하는 대부분의 이유는 그 팀이 사실은 팀이 아니기 때문인 경우가 많았다. 그냥 관리자만 같은 사람일 뿐이고, 각 팀원은 관리자가 할당해 준 작업을 개별적으로 진행할 뿐 옆자리에 앉은 사람이 무슨 일을 하는지, 어떤 어려움을 겪고 있는지 별로 관심이 없거나, 있더라도 도움을 주고 받기가 현실적으로 불가능한 상태인 것이다. 구성원들에게 함께 달성하고자 하는 공동의 목표가 없다면, 다른 모든 실천법들이 무용지물이다. 이 상황을 우선 해소해야 한다. 가장 손 쉬운 방법은, 한 가지 업무를 한 사람이 아니라 둘이 짝을 이루어 진행하는 연습을 하는 것이다. 팀의 기능이 제대로 작동할 때 애자일 실천법들도 효과를 발휘할 수 있다.

애자일 코리아 콘퍼런스 2018의 키노트에 등장한 라이엇게임즈의 부사장 아메드 시드키(Ahmed Sidky)는 애자일 마인드셋의 중요성을 말하며 수많은 애자일 실천법들을 따라하는 것은 단지 ‘Doing Agile’하는 것이고, 진정한 혁신을 위해서는 마인드셋부터 바꾸는 ‘Being Agile’이 필요하다고 강조했다.

무슨 말인지는 충분히 이해하고 공감도 가지만, 이 의견에 전적으로 동의할 수는 없다. 실천법을 직접 실행해보지 않고 개인과 상호작용, 변화에 대응하기와 같은 애자일의 가치를 이해할 수 있을까? 그렇게 생각하지 않는다. 물론 원래부터 애자일의 가치가 개인이 따르는 가치와 일치하는 사람도 있겠지만 대부분은 그 가치에 대해 반신반의하면서 직접 실천법들을 적용하고 조금씩 체득해가는 것이라고 믿는다.

그런 의미에서 다른 사람들이 좋다고 말하는 애자일 실천법을 직접 실행해보는 것은 매우 중요하다. 열심히 베끼고 따라해보자. 단, ‘Steal and Tweak’은 절대 잊지 말자!

참고문헌

조직 내 Agile 방법론 도입 및 적용 사례를 소개합니다 ! | HR커뮤니티 인살롱

안녕하세요.

조직문화 담당자, 정보미입니다.

요즘 조직의 최대 난제가 무엇일까요? 제가 생각하는 난제는 아래와 같습니다.

• 하나, 세대 공존과 갈등: 커뮤니케이션과 일하는 방식의 다름

• 둘, 어떻게 VUCA의 세상에서 살아남을 것인가?: 몰입과 혁신 필요

이 중, 오늘은, “두 번째 난제”에 대해,

조직문화 담당자로서 조직에서 풀어나간 경험을 공유 드리고자 합니다.

이 글을 읽으시는 분들께 조금이라도 실용적인 도움을 드리고자 ‘이론’보단 ‘사례’ 중심으로 소개 드리고자 합니다 !

결론부터 말씀드리면, 저는 Agile 방법론을 조직에 도입했습니다.

■ Agile 도입 배경

1. 달라진 외부환경

1) 복잡성이 가져온 다양한 변수

: 다양한 기술과 정보, 복잡한 시스템과 많은 플랫폼의 발생으로 현상을 설명하기 어렵고, 의도치 않은 변수 발생

→ 성공적 제품 론칭 및 유지 위한 다양하고 복합적인 의사결정 필요, 다양한 개별 요소들을 결합하고 상호 작용할 수 있는 창발적 행동 필요, 변수에 빠르게 대응하는 대응력 중요

2) 연결로 변화된 고객의 위상 : 기술로 세상이 연결되며 클라우드 온라인 스토리지 ~ SNS 까지 전세계 즉각적 연결과 공유 가능

→ 소통 채널 다변화로 실시간 고객 의견 청취가 가능해지고, 그들이 기업 의사결정 전반에 영향을 미치고 있음

▶ 변화 방향성: 예기치 못한 문제를 해결하기 위해 계획과 통제 보다 고객이 얻는 결과 향상에 집중하는 조직 전략으로의 전환 필요, 변화하는 요소에 능동적 대응을 위해 자율과 책임을 바탕으로 한 직원 몰입도를 높이는 변화가 필요

2. 내부 현황

1) “보고서만 쓰겠지”

: 초기 실행여부를 판단하기까지 기대효과, 방법론적인 부분이 아닌 완벽한 보고서(목적~구체적 방법론)를 통한 장기간의 초기 보고

2) “그거 어떻게 진행됐어? 글쎼”

: 실제 실행 이후 결과에 대한 tracking과 그것을 바탕으로 한 수정 및 피드백에 대해서는 체계적으로 논의되지 않고, 보고도 되지 않음

3) “시키는 대로 하는 게 이젠 더 편해”

: 간단한 시도들도 팀장, 실장, C레벨에게 계속 보고가 되면서 실무자의 초기 의도와 다른 경우도 많고, 실행을 위한 완벽한 보고 작성 필요

▶ 변화 방향성: 기대효과 및 아이디어 프로세스 중심 보고체계 수립, 실행결과 tracking 분위기 확립, 빠르게 의사 결정하고 주도적으로 업무 처리가 가능한 조직구조 구축(프로젝트 단위조직 중심)

이를 위해 저는 우리 조직 현황에 맞는, “우리만의” Agile 방법론을 만들어 나갔습니다.

■ 조직구조 방향성

■ 업무중심 평가체계 방향성

1. 목표설정 주기 및 방법

1) 년 1회 팀 목표수립만 이뤄지던 프로세스에서 스쿼드 프로젝트 단위인 Super Sprint(3개월) 별 목표 수립

2) 조직 목표를 명쾌하고 단계적이며 가시적으로 정리해주는 OKR 을 통해 목표 설정 진행

2. 프로세스 철저시행 및 동료평가 도입

■ 새로운 운영방식

1. Daily Stand-up 미팅

1) 궁극적으로 OKR 달성을 위해 각 스프린트의 MVP 진척 요소 및 방해 요소를 스쿼드원과 공유해, 방해 요소는 해결하고 각 업무 프로세스가 원활히 돌아갈 수 있도록 공유

2) Daily Stand-up 미팅은 칸반보드 형태로 진행

2. 보고체계 및 방법

1) 기존 5단계의 의사결정 체계를 3단계로 줄여 빠른 의사결정 진행

2) 업무 진행에 대해서는 완결 보고서가 아닌 실제 진행 방식에 대한 보고를 진행하며, 수시보고 지향

3. 조직 간 공유

1) 구성원들이 기존 스쿼드 방법에만 매몰되는 것을 막고, 업무 및 아이디어 공유를 통해 노하우 확산 및 회사 표준을 만들 수 있도록 공유 미팅 정례화

2) PO Sync 운영

– Product Owner 모임 / 격주 1회 진행

– 각 스쿼드에서 이루어지고 있는 프로젝트, 방법, 좋았던 사례 등을 공유하고 중복된 업무가 있다면 조율 및 각 스쿼드의 우선순위 조정

4. 결과 Tracking

1) 평가 공정성 및 Best Practice 의 전 구성원 공유 위해 Super-Sprint 결과 보고인 Demo Day 진행

2) 스쿼드의 자유를 최대한 보장하되, 확실한 결과 tracking 을 통해 건전한 경쟁 및 평가 시행

5. 평가

1) 스쿼드 OKR(60%), 개인 기여도(20%), 동료평가(20%)

2) 동료평가의 경우, 공정성 위해 2 Sprint 주기로 스쿼드 간 업적공유 세션인 진행

지금까지 조직 내 Agile 방법론을 도입한 사례를 간략하게 공유 드렸습니다.

긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

다음 달엔 “OKR” 을 주제로 글을 작성할 예정이니, 많은 기대 부탁 드려요 !

그럼 다음 달에 만나요 !

애자일 방법론 : 애자일 방법 및 스크럼에 대한 초보자 가이드

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애자일 방법론에 대한 완벽한 가이드 : (20 개 이상의 자세한 애자일 스크럼 방법론 자습서)

이것은 소프트웨어 개발자와 테스터가 매우 유명한 소프트웨어 개발 및 테스트를위한 Agile SCRUM 방법론 . 전체 프로세스의 실제 예와 함께 Agile Scrum 프로세스에서 사용되는 기본적이지만 중요한 용어를 배웁니다.

편의를 위해이 시리즈의 모든 애자일 자습서를 나열했습니다. 그들이 당신에게 큰 도움이되기를 바랍니다.

항목은 다룹니다: 애자일이란 무엇입니까, 스크럼이란 무엇입니까, 소프트웨어 개발 및 테스트의 애자일 방법론, 애자일 테스트, 애자일 스크럼 프로세스, 스크럼 팀 및 스크럼 마스터를 사용한 스크럼 방법론.

학습 내용 :

애자일 방법론 자습서 목록

튜토리얼 # 1 : 애자일 스크럼 방법론 (이 튜토리얼)

튜토리얼 # 2 : 애자일 선언

튜토리얼 # 3 : 스크럼 팀과 그들의 역할과 책임

튜토리얼 # 4 : 스크럼 아티팩트

튜토리얼 # 5 : 스크럼 이벤트

튜토리얼 # 6 : 스크럼에서 결함 심사

튜토리얼 # 7 : 자급 자족 스크럼 팀

튜토리얼 # 8 : 세 가지 아미고 원칙

튜토리얼 # 9 : SAFe – 확장 된 애자일 프레임 워크

튜토리얼 # 10 : 애자일 스크럼 퀴즈

더 많은 권장 애자일 스크럼 자습서 :

튜토리얼 # 11 : 최고의 애자일 추정 기법

튜토리얼 # 12 : 애자일 폭포 하이브리드 모델

튜토리얼 # 13 : 칸반 대 스크럼 대 애자일

튜토리얼 # 14 : JIRA Agile 튜토리얼

튜토리얼 # 15 : 애자일 회고 회의

튜토리얼 # 16 : SCRUM에서 비즈니스 분석가의 역할

튜토리얼 # 17 : 스크럼에서 QA의 역할

도구 및 인터뷰 질문 :

튜토리얼 # 18 : 애자일 테스트 도구

튜토리얼 # 19 : 최고의 애자일 프로젝트 관리 도구

튜토리얼 # 20 : 애자일 인터뷰 질문

튜토리얼 # 21 : 스크럼 인터뷰 질문

시리즈의 첫 번째 자습서 인 Agile Scrum 소개부터 시작하겠습니다.

애자일 개발 소개

소프트웨어 개발의 민첩성 :

Agile은 세계에서 가장 널리 사용되고 인정받는 소프트웨어 개발 프레임 워크 중 하나입니다.

대부분의 조직은 어떤 형태로든이를 채택했지만 채택 프로그램의 성숙도에는 아직 갈 길이 멀다. 이 튜토리얼 시리즈의 유일한 목표는 기술 및 비 기술 전문가를 Agile World에 온 보딩하는 것입니다.

애자일 사용의이면에있는 철학, 장점 및 실행 방법을 이해할 때까지 애자일 여정을 단계별로 안내합니다. 이 시리즈는 독자들이 애자일 및 스크럼 학습을 자신의 작업에 적용 할 수 있도록 준비하고 지원하는 것을 목표로합니다.

이 특정 자습서는 Agile이 필요한 이유와 생성 방법을 설명하는 데 전념합니다. 여기서 기본은 소프트웨어 개발 산업에서 Agile Adoption의 개념을 이해하는 것입니다.

애자일의 역사

애자일은 서로 다른 개발 방법론 배경을 가진 17 명이한데 모여서 개발 시간을 단축하고 문서 작업량을 줄일 수있는 소프트웨어 개발에 대한 가능한 대안 솔루션이 있는지 브레인 스토밍을하던 어느 날에 태어났습니다.

그 당시 소프트웨어 개발은 ​​너무 오래 진행되어 프로젝트를 제공 할 준비가되었을 때 비즈니스가 진행되고 요구 사항이 변경되었습니다. 따라서 프로젝트는 정의 된 목표를 달성 할 수 있었음에도 비즈니스 요구를 충족 할 수 없었습니다.

따라서 서로 다른 소프트웨어 엔지니어링 기술의 챔피언이 모였고 회의의 최종 결과는이 시리즈의 다음 자습서에서 자세히 논의 할 ‘애자일 선언문’이라고 불렀습니다.

그러나 그날 태어난 애자일은 오늘날 우리가 조직에서 보는 것과는 다릅니다. 전문가들이 동의 한 방법론은 ‘가볍고’빠르다. 그러나이 회의에서 얻은 주된 승리는 제품의 빠른 제공과 지속적인 피드백이 소프트웨어 개발에서 성공을 거두는 열쇠라는 생각이었습니다.

기존의 폭포수 기술은 너무 번거롭고 최종 제품이 제공 될 준비가 될 때까지 피드백을 제공하지 않았습니다. 이것은 과정 수정의 범위가 없었고 전체 제품이 준비 될 때까지 고객이 진행 상황을 볼 수 없음을 의미했습니다. 그리고 그것은이 전문가들이 피하고 싶었던 것입니다.

그들은 이후 단계에서 재 작업 비용을 피하기 위해 지속적인 피드백을받을 수있는 솔루션을 원했습니다.

애자일 도전

당시 기존의 폭포수 기술은 너무 번거롭고 최종 제품이 제공 될 준비가 될 때까지 피드백을 제공 할 수 없었습니다. 팀이 처음에 한 단계를 완전히 완료하고 그 후에야 다음 단계로 진행했기 때문에 개발의 폭포 모델이라고 불렀습니다.

이것은 과정 수정의 범위가 없었고 전체 제품이 준비 될 때까지 고객이 진행 상황을 볼 수 없음을 의미했습니다. 그리고 그것은이 전문가들이 피하고 싶었던 것입니다. 그들은 이후 단계에서 재 작업 비용을 피하기 위해 지속적인 피드백을받을 수있는 솔루션을 원했습니다.

그렇기 때문에 애자일은 지속적인 피드백과 전달 속도에 관한 것만 큼 적응적이고 지속적인 개선에 관한 것입니다.

애자일 약속이란 무엇입니까?

애자일은 소프트웨어 개발에 설정된 관행을 적용하는 것만이 아닙니다. 또한 팀의 사고 방식에 변화를 가져와 더 나은 소프트웨어를 구축하고 함께 일하며 결국 행복한 고객이되도록 유도합니다.

애자일 가치와 원칙을 통해 팀은 더 나은 소프트웨어를 구축하는 데 초점을 맞추고 사고 프로세스를 변경할 수 있습니다.

애자일이란 정확히 무엇입니까?

애자일은 일련의 규칙이 아닙니다. 애자일은 일련의 지침이 아닙니다. 애자일은 방법론도 아닙니다. 오히려 Agile은 계획 및 프로세스에 대한 유연성, 적응성, 커뮤니케이션 및 작업 소프트웨어를 장려하는 일련의 원칙입니다. 이는 애자일 선언문에서 매우 간결하게 포착됩니다.

애자일 소프트웨어 개발을 통해 팀은 복잡한 프로젝트를 개발할 때보다 효율적이고 효과적으로 협력 할 수 있습니다. 그것은 쉽게 채택되고 훌륭한 결과를 보여주는 반복적이고 점진적인 기술을 실행하는 관행으로 구성됩니다.

애자일을 실행에 적용하기 위해 다양한 애자일 기반 방법과 방법이 있습니다. 이러한 방법과 방법론은 소프트웨어 설계 및 아키텍처, 개발 및 테스트에서 프로젝트 관리 및 제공에 이르기까지 소프트웨어 개발 산업의 모든 요구를 충족시킵니다.

뿐만 아니라 애자일 방법 및 방법론은 각 제공의 필수 부분으로 프로세스 개선의 범위를 엽니 다.

Agile은 자급 자족하고 교차 기능을 수행하는 팀이 반복을 통해 지속적으로 제공하기 위해 노력하고 최종 사용자로부터 피드백을 수집하여 프로세스 전반에 걸쳐 진화하는 소프트웨어 개발 접근 방식입니다.

애자일을 연습하는 방법?

다양한 다양한 산업에서 실제로 사용되고있는 다양한 애자일 방법론이 있습니다.

그러나 그중 가장 인기있는 방법은 다음과 같습니다.

스크럼

Kanban

익스트림 프로그래밍

이러한 모든 방법론은 린 소프트웨어 개발에 초점을 맞추고 더 나은 소프트웨어를 효과적이고 효율적으로 구축하는 데 도움이됩니다.

이것이 바로 Agile 소개입니다. 이 부분은 팀이 애자일 모드와 사고 방식으로 작업하기 위해 채택해야하는 핵심 가치와 원칙을 이해하는 데 도움이되도록 구성되었습니다.

기민한 방법론

애자일 모델 소개 :

우리 모두 알고 있듯이 Agile은 소프트웨어 개발 방법론입니다.

또한 애자일 창립자들이 애자일 선언문에서 언급 한 가치와 원칙에 대해서도 배웠습니다. 초기 논의에서 우리는 또한 애자일 모델과 기존 폭포 모델의 차이점에 대해 다루었습니다.

이 튜토리얼에서는 애자일 방법론의 장단점에 대해 알게 될 것입니다.

스크럼이 무엇인지 볼까요? 애자일과 어떻게 다른가요? 그런 다음 여러 조직에서 사용하는 다양한 애자일 방법론과이를 사용하여 애자일을 구현하는 방법을 이해합니다.

또한 이러한 방법론의 차이점과 장단점을 이해할 수있을 것입니다.

애자일 방법론의 장점

다음은 애자일 방법론의 다양한 장점입니다.

고객은 각 반복 / 스프린트가 끝날 때마다 프로젝트 진행 상황을 지속적으로 확인합니다.

각 스프린트는 고객이 제공 한 완료 정의에 따라 기대를 충족하는 작업 소프트웨어를 고객에게 제공합니다.

개발 팀은 변화하는 요구 사항에 상당히 대응하고 있으며 고급 개발 단계에서도 변경 사항을 수용 할 수 있습니다.

고객이 계속 참여하도록하는 지속적인 양방향 커뮤니케이션이 있기 때문에 모든 이해 관계자 (비즈니스 및 기술)가 프로젝트 진행 상황을 명확하게 볼 수 있습니다.

제품의 디자인은 효율적이고 비즈니스 요구 사항을 충족합니다.

애자일 방법론의 단점

애자일 방법론에는 몇 가지 장점이 있지만 여기에는 몇 가지 단점도 있습니다.

그들은:

#1) 애자일 팀이이를 애자일에 문서가 필요하지 않다고 잘못 해석 할 수있는 포괄적 인 문서는 선호되지 않습니다. 따라서 문서화에 대한 엄격함이 사라집니다. 계속 진행하기에 충분한 정보인지 지속적으로 자문하여이를 피해야합니다.

#두) 때로는 프로젝트를 시작할 때 요구 사항이 명확하지 않습니다. 팀은 계속 진행하여 고객의 비전이 재조정되었음을 알 수 있으며 이러한 상황에서 팀은 많은 변경 사항을 통합해야하며 최종 결과도 측정하기 어렵습니다.

애자일 방법론의 유형

실제로 전 세계적으로 몇 가지 애자일 방법론이 있습니다. 가장 인기있는 네 가지 항목에 대해 자세히 알아 보겠습니다.

# 1) 스크럼

스크럼은 가장 인기있는 애자일 프레임 워크로 쉽게 간주 될 수 있습니다. 대부분의 실무자들은‘스크럼’이라는 용어를‘민첩’과 동의어로 간주합니다. 그러나 그것은 오해입니다. 스크럼은 애자일을 구현할 수있는 프레임 워크 중 하나 일뿐입니다.

스크럼이라는 단어는 스포츠 럭비에서 유래했습니다. 플레이어가 서로 맞물린 자세로 모여 상대를 밀어 붙이는 곳. 각 플레이어는 자신의 위치에서 정해진 역할을 가지며 상황의 요구에 따라 공격과 방어를 모두 할 수 있습니다.

마찬가지로 IT의 스크럼은 세 가지 구체적이고 명확하게 정의 된 역할을 가진 자율 관리 형 개발 팀을 믿습니다. 이러한 역할에는 다음이 포함됩니다. 제품 소유자 (PO), 스크럼 마스터 (SM) 및 프로그래머와 테스터로 구성된 개발 팀 . 그들은 스프린트라고하는 반복적 인 타임 박스 기간으로 함께 작동합니다.

첫 번째 단계는 PO에서 제품 백 로그를 생성하는 것입니다. 스크럼 팀이해야 할 일 목록입니다. 그런 다음 스크럼 팀은 최우선 순위 항목을 선택하고 스프린트라는 시간 상자 내에 완료하려고합니다.

이 모든 것을 기억하는 더 쉬운 방법은 3-3-5 프레임 워크를 암기하는 것입니다. 이는 스크럼 프로젝트에 3 개의 역할, 3 개의 아티팩트 및 5 개의 이벤트가 있음을 의미합니다.

이것들은 –

역할 : PO, 스크럼 마스터 및 개발 팀.

아티팩트 : 제품 백 로그, 스프린트 백 로그과제품 증분.

이벤트 : 스프린트, 스프린트 계획, 일일 스크럼, 스프린트 검토 및 스프린트 회고.

우리는 후속 튜토리얼에서 각각에 대해 더 자세히 알게 될 것입니다.

# 2) Kanban

Kanban은 카드를 의미하는 일본어 용어입니다. 이 카드에는 소프트웨어에서 수행 할 작업에 대한 세부 정보가 포함되어 있습니다. 목적은 시각화입니다. 모든 팀원은 이러한 시각 자료를 통해 수행해야 할 작업을 알고 있습니다.

팀은 이러한 Kanban 카드를 사용하여 지속적 배포를합니다. Scrum과 마찬가지로 Kanban은 팀이 효과적으로 작업하도록 돕고 자체 관리 및 협업 팀을 촉진합니다.

그러나이 둘 사이에도 차이가 있습니다. 스크럼 스프린트 중에 팀에서 작업중인 항목이 고정되어 스프린트에 항목을 추가 할 수없는 반면 Kanban에서는 사용 가능한 용량이있는 경우 항목을 추가 할 수 있습니다. 이는 요구 사항이 자주 변경 될 때 특히 유용합니다.

유사하게, 또 다른 차이점은 스크럼이 PO, 스크럼 마스터 및 개발 팀의 역할을 정의했지만 Kanban에는 이러한 사전 정의 된 역할이 없다는 것입니다.

또 다른 차이점은 스크럼이 제품 백 로그의 우선 순위를 제안하지만 Kanban에는 그러한 요구 사항이 없으며 전적으로 선택 사항이라는 것입니다. 따라서 Kanban은 조직이 덜 필요하고 비 부가가치 활동을 피하며 변화에 대한 대응이 필요한 프로세스에 적합합니다.

# 3) 린

Lean은 폐기물 감소에 초점을 맞춘 철학입니다. 어떻게하나요?

린에서는 프로세스를 부가가치 활동, 비 부가가치 활동 및 필수 비 부가가치 활동으로 나눕니다. 비 부가가치 활동으로 분류 될 수있는 모든 활동은 낭비이며 프로세스에서 낭비를 제거하여 더 효율적으로 만들어야합니다.

더 간결한 프로세스는 팀 목표를 달성하는 데 도움이되지 않는 작업에 더 빨리 전달되고 낭비되는 노력을 줄여줍니다. 이는 소프트웨어 개발주기의 모든 단계를 최적화하는 데 도움이됩니다. 그렇기 때문에 린 (Lean) 원칙이 린 제조에서 소프트웨어 개발에 적용되었습니다.

린 소프트웨어 개발은 ​​아래에 표시된 7 가지 린 원칙을 적용하여 모든 IT 프로젝트에서 사용할 수 있습니다.

이름에서 알 수 있듯이 이것들은 매우 자명합니다. 낭비를 제거하는 것이 첫 번째이자 가장 중요한 린 원칙이며이를 수행하는 방법을 확인하고 활동을 가치 및 비 부가가치로 분류합니다.

비 부가가치 활동은 코드의 일부가 될 수 있으며, 코드의 안정성을 떨어 뜨리고 수반되는 노력을 늘리며 정당한 비즈니스 가치를 추가하지 않으면 서 많은 시간을 차지할 수 있습니다. 또한 모호한 사용자 스토리이거나 열악한 테스트이거나 큰 그림에서 필요하지 않은 기능을 추가 할 수도 있습니다.

학습을 증폭시키는 두 번째 원칙은 팀이 빠르게 변화하는 환경에서 제품을 제공하기 위해 다양한 기술이 필요하기 때문에 새로운 기술이 빠르게 등장하므로 이해하기 쉽습니다.

늦게 결정을 내리는 것은 예상되는 변경 사항이있는 경우와 같이 재 작업을 줄이는 상황에서 보람이있을 수 있으며, 비즈니스 요구 사항이 변경 될 때 팀이 작업을 다시 수행 할 필요가 없도록 지연하는 것이 좋습니다.

그러나 팀이이를 더 빠르게 제공하는 네 번째 원칙과 균형을 이루어야하기 때문에 여기에는 항상 절충점이 있습니다. 결정 지연은 전체 전달에 영향을주지 않아야하며 작업 속도를 줄여서는 안됩니다. 한 눈은 항상 완전한 그림에 있어야합니다.

팀에 권한을 부여하는 것도 요즘 매우 일반적이며 이는 심지어 애자일이 제안하는 것입니다. 권한이 부여 된 팀은 더 책임감 있고 더 빨리 결정을 내릴 수 있습니다. 권한이 부여 된 팀의 주인 의식은 더 나은 결과로 이어집니다. 팀에 권한을 부여하려면 스스로 조직하고 스스로 결정을 내릴 수 있어야합니다.

따라서 우리는 린과 애자일이 하나의 뚜렷한 차이점과 많은 공통점을 가지고 있음을 알 수 있습니다. 린 팀은 제품을 개선하는 데 도움을 줄 수 있지만, 애자일 팀은 실제로 제품을 빌드하는 팀입니다.

# 4) 익스트림 프로그래밍 (XP)

익스트림 프로그래밍은 또 다른 가장 인기있는 애자일 기술입니다. extremeprogramming.org에 따르면 첫 번째 XP 프로젝트는 1996 년 3 월 6 일에 시작되었습니다. 또한 XP가 커뮤니케이션, 단순성, 피드백, 존중 및 용기의 5 가지 방식으로 소프트웨어 프로젝트 개발에 영향을 미친다고 언급합니다. 이것을 XP의 가치라고합니다.

이 중에서 모든 것은 의사 소통으로 시작됩니다. XP 팀은 비즈니스 팀 및 동료 프로그래머와 정기적으로 협력하고 첫날부터 코드 작성을 시작합니다. 여기서 초점은 다른 시각 자료의 도움으로 가능한 한 대면 의사 소통에 있습니다.

익스트림 프로그래머는 간단한 코드를 작성하고 첫날부터 피드백을 받기 시작합니다. 초점은 초과하지 않거나 공유되지 않은 요구 사항을 예측하는 데 있습니다. 이것은 디자인을 단순하게 유지하고 요구 사항을 충족시킬 최소한의 제품을 생산합니다.

피드백은 팀이 더 나은 작업 품질을 개선하고 생산하는 데 도움이됩니다. 이것은 그들이 서로에게서 배우고 그들의 견해를 공유하는 방법을 배울 때 서로에 대한 존경심을 키우는 데 도움이됩니다.

이것은 또한 모든 사람의 최고의 아이디어를 모아 다른 사람들의 피드백을 받아 좋은 제품을 생산했다는 것을 알고 용기를줍니다. 따라서 그들은 또한 변경 사항을 포함하거나 작업에 대한 추가 피드백을받는 것을 두려워하지 않습니다.

이는 요구 사항이 자주 변경되는 프로젝트에서 특히 유용합니다. 지속적인 피드백은 팀이 용기를 가지고 이러한 변경 사항을 포함하는 데 도움이됩니다.

따라서 우리는 Scrum, XP, Kanban 및 Lean과 같은 다양한 애자일 방법론과 각각의 장단점을 보았습니다.

이제 우리는 그것들을 쉽게 구별 할 수 있고 그들 사이의 미묘한 차이를 인식 할 수 있습니다. 또한 이러한 각 방법론의 기본 사항을 배웠고 필요할 때 프로젝트에 적용하는 방법을 확인했습니다.

다음 부분에서는 스크럼에 대한 모든 것을 이해하겠습니다.

스크럼 방법론

SCRUM은 반복 모델과 증분 모델의 조합 인 애자일 방법론의 프로세스입니다.

전통의 주요 장애 중 하나 폭포 모델 첫 번째 단계가 완료 될 때까지 응용 프로그램은 다른 단계로 이동하지 않습니다. 그리고 우연히주기의 후반 단계에 약간의 변경 사항이있는 경우 이전 단계를 재검토하고 변경 사항을 다시 실행해야하므로 이러한 변경 사항을 구현하는 것이 매우 어려워집니다.

SCRUM의 주요 특징은 다음과 같습니다.

자기 조직화되고 집중된 팀.

거대한 요구 사항 문서가 없으며 오히려 매우 정확하고 요점 이야기가 있습니다.

교차 기능 팀은 단일 단위로 함께 작업합니다.

기능을 이해하려면 사용자 담당자와 긴밀한 커뮤니케이션을하십시오.

최대 1 개월의 명확한 타임 라인이 있습니다.

한 번에 전체 ‘일’을 수행하는 대신 스크럼은 주어진 간격으로 모든 작업을 수행합니다.

커밋하기 전에 리소스 기능과 가용성을 고려합니다.

이 방법론을 잘 이해하려면 SCRUM의 주요 용어를 이해하는 것이 중요합니다.

또한 읽으십시오 => Agile Scrum 프로세스를 사용하여 단기간에 고 가치 소프트웨어 기능을 제공하는 방법

중요한 SCRUM 용어

1) 스크럼 팀

스크럼 팀은 + 또는 – 두 명의 멤버로 구성된 7 명으로 구성된 팀입니다. 이 구성원은 역량의 혼합이며 제품 소유자 및 스크럼 마스터와 함께 개발자, 테스터, 데이터베이스 담당자, 지원 담당자 등으로 구성됩니다.

이 모든 구성원은 반복적이고 명확한 간격을 위해 긴밀한 협력으로 협력하여 해당 기능을 개발하고 구현합니다. SCRUM 팀 좌석 배치는 상호 작용에서 매우 중요한 역할을합니다. 그들은 칸막이 나 캐빈에 앉지 않고 거대한 테이블에 앉습니다.

2) 스프린트

Sprint는 작업이 완료되고 검토 준비 또는 프로덕션 배포 준비가되어야하는 미리 정의 된 간격 또는 시간 프레임입니다. 이 시간 상자는 일반적으로 2 주에서 1 개월 사이입니다.

우리가 1 개월 스프린트주기를 따른다고 말하는 일상 생활에서, 그것은 단순히 우리가 한 달 동안 작업을하고 그 달 말까지 검토 할 준비를한다는 것을 의미합니다.

3) 제품 소유자

제품 소유자는 개발할 응용 프로그램의 주요 이해 관계자 또는 주요 사용자입니다. 제품 소유자는 고객 측을 대표하는 사람입니다. 그 / 그녀는 최종 권한을 가지고 있으며 항상 팀에서 사용할 수 있어야합니다.

누구든지 설명이 필요한 의심이있을 때 연락 할 수 있어야합니다. 제품 소유자는 스프린트 중간에 또는 스프린트가 이미 시작되었을 때 새로운 요구 사항을 할당하지 않고 이해하는 것이 중요합니다.

4) 스크럼 마스터

스크럼 마스터는 스크럼 팀의 촉진자입니다. 그는 스크럼 팀이 생산적이고 진보적인지 확인합니다. 장애가 발생하면 스크럼 마스터가 후속 조치를 취하고 팀을 위해 해결합니다. SCRUM Master는 PO와 팀 간의 중재자입니다.

그 / 그녀는 Sprint의 진행 상황을 PO에 계속 알려줍니다. 팀에 장애물이나 우려 사항이있는 경우 PO와 논의하여 해결합니다. 팀의 Daily Standup과 마찬가지로 PO와 함께 SCRUM Master의 스탠드 업이 매일 발생합니다.

추천 읽기 => 애자일 테스트 세계에서 훌륭한 팀 멘토, 코치 및 진정한 팀 수비수가되는 방법?

5) 비즈니스 분석가 (BA)

비즈니스 분석가는 SCRUM에서 매우 중요한 역할을합니다. 이 사람은 요구 사항 문서 (사용자 스토리가 생성되는 기준)에서 요구 사항을 마무리하고 초안을 작성하는 책임이 있습니다.

사용자 스토리 / 승인 기준에 모호한 부분이있는 경우 기술 (SCRUM) 팀에서 접근 한 다음 PO로 가져 가거나 가능한 경우 스스로 해결합니다. 대규모 프로젝트에서는 BA가 1 개 이상있을 수 있지만 소규모 프로젝트에서는 SCRUM Master가 BA 역할도 할 수 있습니다.

프로젝트 킥이 시작될 때 항상 BA를 취득하는 것이 좋습니다.

6) 사용자 스토리

사용자 스토리는 구현해야하는 요구 사항 또는 기능에 불과합니다.

스크럼에는 이러한 거대한 요구 사항 문서가 없지만 요구 사항은 일반적으로 다음과 같은 형식을 갖는 단일 단락으로 정의됩니다.

나는 원한다

달성하기 위해

예를 들어 :

관리자로서 사용자가 무단 액세스를 제한하기 위해 3 회 연속 잘못된 비밀번호를 입력하는 경우 비밀번호 잠금을 설정하고 싶습니다.

준수해야 할 사용자 스토리의 몇 가지 특성이 있습니다. 사용자 스토리는 짧고 현실적이어야하며 예측 가능하고 완전하며 협상 가능하고 테스트 가능해야합니다. 사용자 스토리는 스프린트 중간에 변경되거나 변경되지 않습니다.

PO가 적절한 수락 기준 세트로 사용자 스토리의 초안을 올바로 작성했는지 확인하는 것은 SCRUM 마스터와 BA (해당되는 경우)의 책임입니다.” 스프린트 릴리스에 영향을 미칠 변경 사항이있는 경우 해당 스토리는 스프린트에서 제외되거나 사용 가능한 시간에 따라 수행됩니다.

모든 사용자 스토리에는 팀이 잘 정의하고 이해해야하는 수용 기준이 있습니다.

승인 기준은 지원 문서를 제공하는 사용자 스토리를 자세히 설명합니다. 사용자 스토리를 더욱 구체화하는 데 도움이됩니다. 팀의 누구나 허용 기준을 작성할 수 있습니다. 테스트 팀은 이러한 허용 기준에 따라 테스트 케이스 / 조건을 기반으로합니다.

7) 에픽

에픽은 모호한 사용자 스토리이거나 정의되지 않고 향후 스프린트를 위해 보관되는 사용자 스토리라고 말할 수 있습니다.

인생과 연관 시키려고 노력하고 휴가를 떠난다 고 상상 해보세요. 다음 주에 갈 때 호텔 예약, 관광, 여행자 수표 등 모든 것이 준비되어 있습니다.하지만 내년 휴가 계획은 어떻습니까? XYZ 장소에 갈 수 있다는 막연한 생각 만 있지만 자세한 계획은 없습니다.

Epic은 내년의 휴가 계획과 똑같습니다. 당신이 가고 싶을 수도 있다는 것을 알고 있지만, 언제, 누구와 함께이 모든 세부 사항을 지금은 알지 못하는 곳입니다.

비슷한 방식으로 세부 사항이 아직 알려지지 않은 미래에 구현해야하는 기능이 있습니다. 대부분의 기능은 Epic으로 시작하여 구현 가능한 스토리로 분류됩니다.

8) 제품 백 로그

제품 백로 그는 모든 사용자 스토리가 보관되는 일종의 버킷 또는 소스입니다. 이것은 제품 소유자가 관리합니다. 제품 백로 그는 비즈니스 요구에 따라 우선 순위를 지정하는 제품 소유자의 위시리스트로 상상할 수 있습니다.

계획 회의 (다음 섹션 참조) 동안 제품 백 로그에서 하나의 사용자 스토리를 가져온 다음 팀은 브레인 스토밍을 수행하고이를 이해하고 수정하고 제품 소유자의 개입으로 취할 사용자 스토리를 집합 적으로 결정합니다.

9) 스프린트 백 로그

우선 순위에 따라 제품 백 로그에서 사용자 스토리를 한 번에 하나씩 가져옵니다. 스크럼 팀은 이에 대한 브레인 스토밍을 통해 실행 가능성을 결정하고 특정 스프린트에서 작업 할 스토리를 결정합니다. 스크럼 팀이 특정 스프린트에서 작업하는 모든 사용자 스토리의 집합 목록을 스프린트 백 로그라고합니다.

10) 스토리 포인트

스토리 포인트는 사용자 스토리의 복잡성을 정량적으로 나타냅니다. 스토리 포인트를 기반으로 스토리에 대한 추정과 노력이 결정됩니다.

스토리 포인트는 상대적이며 절대적이지 않습니다. 예상과 노력이 정확한지 확인하려면 사용자 스토리가 크지 않은지 확인하는 것이 중요합니다. 사용자 스토리가 더 정확하고 작을수록 추정치가 더 정확 해집니다.

각 사용자 스토리는 피보나치 시리즈 (1, 2, 3, 5, 8, 13 & 21)를 기반으로 스토리 포인트에 할당됩니다. 숫자가 높을수록 복잡한 것이 이야기입니다.

정확히 말하면

1/2/3 스토리 포인트를 주면 스토리가 작고 복잡성이 낮음을 의미합니다.

5/8로 포인트를 주면 중간 콤플렉스이고

13과 21은 매우 복잡합니다.

여기서 복잡성은 개발과 테스트 노력으로 구성됩니다.

스토리 포인트를 결정하기 위해 스크럼 팀 내에서 브레인 스토밍이 이루어지고 팀이 함께 스토리 포인트를 결정합니다.

개발팀은 특정 스토리에 3 개의 스토리 포인트를 제공 할 수 있습니다. 그 이유는 3 줄의 코드 변경 일 수 있기 때문입니다. 그러나 테스트 팀은이 코드 변경이 더 큰 모듈에 영향을 미칠 것이라고 생각하기 때문에 8 개의 스토리 포인트를 제공합니다. 테스트 노력은 더 클 것입니다. 어떤 스토리 포인트를 제공하든 정당화해야합니다.

그래서이 상황에서 브레인 스토밍이 일어나고 팀은 하나의 스토리 포인트에 공동으로 동의합니다.

스토리 포인트를 결정할 때마다 아래 요소를 염두에 두십시오.

다른 애플리케이션 / 모듈과 스토리의 종속성.

자원의 기술 세트.

이야기의 복잡성.

역사적 학습.

사용자 스토리의 허용 기준.

특정 이야기를 알지 못한다면 크기를 조정하지 마십시오.

스토리가 = 또는> 8 포인트 일 때마다 2 개 이상의 스토리로 나뉩니다.

11) 번 다운 차트

번 다운 차트는 스크럼 작업의 예상 대 실제 노력을 보여주는 그래프입니다.

특정 스프린트에 대해 일상적인 작업을 추적하여 스토리가 커밋 된 스토리 포인트의 완료를 향해 진행되고 있는지 여부를 확인하는 추적 메커니즘입니다.

예 :이를 이해하려면 아래 그림을 확인하십시오.

나는 가정했다 :

2 주 스프린트 (10 일)

스프린트에서 실제로 작업하는 2 개의 리소스.

‘이야기’ ->이 열은 스프린트에 대한 사용자 스토리를 보여줍니다.

‘직무’ ->이 열에는 사용자 스토리와 관련된 작업 목록이 표시됩니다.

‘노력’ ->이 열은 노력을 보여줍니다. 이제이 측정은 작업을 완료하기위한 총 노력입니다. 특정 개인의 노력을 묘사하지 않습니다.

‘1 일차 – 10 일차’ ->이 열에는 스토리를 완료하는 데 남은 시간이 표시됩니다. 시간은 이미 완료된 시간이 아니라 아직 남은 시간입니다.

‘예상 노력’ -> 총 노력입니다. ‘시작’의 경우 전체 개별 작업의 합계입니다. SUM (C5 : C15)

1 일 동안 완료해야하는 총 노력 수는 70/10 = 7입니다. 따라서 1 일이 끝날 때 노력은 70 – 7 = 63으로 감소해야합니다. 비슷한 방식으로 모든 작업에 대해 계산됩니다. 예상 노력이 0이되어야하는 10 일까지의 일수 (16 행)

‘실제 노력 남음’ -> 이름에서 알 수 있듯이 스토리를 완성하기 위해 실제로 남은 노력입니다. 실제 노력이 예상보다 증가하거나 감소 할 수도 있습니다.

내장 함수와 Excel의 차트를 사용하여이 번 다운 차트를 만들 수 있습니다.

번 다운 차트 단계는 다음과 같습니다.

모든 이야기를 입력합니다 (A5 – A15 열). 모든 작업을 입력합니다 (B5 – B15 열). 요일을 입력합니다 (Day 1 – Day 10). 시작 노력을 입력합니다 (작업 C5 – C15 합산). 공식을 적용하여 매일 ‘예상 노력’을 계산합니다 (1 일 ~ 10 일). D15 (C16- $ C $ 16 / 10)에 수식을 입력하고 모든 요일 동안 드래그합니다. 매일 실제 노력을 입력하십시오. 남은 실제 작업량을 합산하려면 D17 (SUM (D5 : D15))에 수식을 입력하고 다른 모든 날에는 드래그합니다. 그것을 선택하고 다음과 같이 차트를 만듭니다.

12) 속도

스크럼 팀이 스프린트에서 보관하는 총 스토리 포인트 수를 Velocity라고합니다. 스크럼 팀은 속도로 판단되거나 참조됩니다. 하지만 여기서의 목표는 최대 스토리 포인트를 달성하는 것이 아니라 스크럼 팀의 편안함 수준을 존중하는 양질의 결과물을 제공하는 것임을 명심해야합니다.

예를 들어 : 특정 스프린트의 경우 : 총 사용자 스토리 수는 아래와 같이 스토리 포인트가있는 8 개입니다.

따라서 여기서 속도는 스토리 포인트의 합계 = 30이됩니다.

완료의 정의 :

Sprint는 모든 스토리가 완료되고 모든 개발, 연구, QA 작업이 ‘완료 됨’으로 표시되고 모든 버그가 수정 된 경우 완료로 표시되며, 그 외에는 나중에 수행 할 수있는 버그 (완전히 관련되지 않았거나 덜 중요 함) 뽑아서 백 로그에 추가하면 코드 검토 및 단위 테스트가 완료되고 예상 시간이 작업에 투입된 실제 시간을 충족했으며 가장 중요한 것은 성공적인 데모가 PO와 이해 관계자에게 제공되었습니다.

SCRUM 방법론에서 수행 한 활동

# 1) 기획 회의

계획 회의는 Sprint의 시작점입니다. 전체 스크럼 팀이 모이는 회의이며 SCRUM Master는 제품 백 로그의 우선 순위에 따라 사용자 스토리를 선택하고 팀이 브레인 스토밍합니다.

토론을 기반으로 스크럼 팀은 스토리의 복잡성을 결정하고 피보나치 시리즈에 따라 크기를 조정합니다. 팀은 사용자 스토리 구현을 완료하기 위해 수행 할 노력 (시간 단위)과 함께 작업을 식별합니다.

많은 경우, 계획 회의는 ‘사전 계획 회의’로 진행됩니다. 스크럼 팀이 공식적인 계획 모임에 참석하기 전에하는 숙제와 같습니다. 팀은 계획 회의에서 논의하고 싶은 종속성 또는 기타 요소를 기록하려고합니다.

# 2) 스프린트 태스크 실행

이름에서 알 수 있듯이 스크럼 팀이 작업을 수행하고 사용자 스토리를 ‘완료’상태로 만들기 위해 수행 한 실제 작업입니다.

# 3) 일일 스탠드 업

스프린트주기 동안, 스크럼 팀은 매일 15 분 (스탠드 업 콜이 될 수 있으며, 하루를 시작하는 데 권장 됨) 동안 만나고 3 점을 설명합니다.

팀원은 어제 무엇을 했습니까? 팀원은 오늘 무엇을 할 계획 이었습니까? 장애 (로드 블록)가 있습니까?

이 회의를 진행하는 것은 스크럼 마스터입니다. 팀원이 어떤 종류의 어려움에 직면 한 경우 스크럼 마스터가 해결을 위해 후속 조치를 취합니다. 스탠드 업에서는 보드도 검토되고 자체적으로 팀의 진행 상황을 보여줍니다.

# 4) 검토 회의

모든 스프린트주기가 끝날 때 SCRUM 팀은 다시 만나 제품 소유자에게 구현 된 사용자 스토리를 보여줍니다. 제품 소유자는 승인 기준에 따라 스토리를 교차 검증 할 수 있습니다. 이 회의를 주재하는 것은 다시 스크럼 마스터의 책임입니다.

또한 SCRUM 도구에서 Sprint가 닫히고 작업이 완료로 표시됩니다.

# 5) 회고전

소급 회의는 검토 회의 후에 발생합니다.

SCRUM 팀은 다음 사항을 만나 논의하고 문서화합니다.

Sprint (모범 사례) 동안 잘 된 것은 무엇입니까?

스프린트에서 잘되지 않은 것은 무엇입니까?

교훈

액션 아이템.

스크럼 팀은 계속해서 모범 사례를 따르고 ‘모범 사례가 아님’을 무시하고 결과적으로 스프린트 중에 배운 교훈을 구현해야합니다. 회고 회의는 SCRUM 프로세스의 지속적인 개선을 구현하는 데 도움이됩니다.

프로세스는 어떻게 이루어 집니까? 예!

SCRUM의 기술 용어에 대해 읽었습니다. 예제를 통해 전체 과정을 보여 드리겠습니다.

예:

1 단계 : 제품 소유자 1 명, 스크럼 마스터 1 명, 테스터 2 명, 개발자 4 명, DBA 1 명으로 구성된 9 명의 SCRUM 팀을 구성 해 보겠습니다.

2 단계 : 스프린트는 4 주 주기로 결정됩니다. 따라서 6 월 5 일부터 4 일까지 1 개월 Sprint가 있습니다.일7 월.

3 단계 : 제품 소유자는 제품 백 로그에 우선 순위가 지정된 사용자 스토리 목록이 있습니다.

4 단계 : 팀은 4에서 만나기로 결정일’사전 계획’회의를 위해 6 월.

제품 소유자는 제품 백 로그에서 1 개의 스토리를 가져 와서 설명하고 팀에 맡겨 브레인 스토밍합니다.

전체 팀은 사용자 스토리를 명확하게 이해하기 위해 제품 소유자와 직접 논의하고 소통합니다.

비슷한 방식으로 다양한 다른 사용자 스토리가 촬영됩니다. 가능하다면 팀은 계속해서 스토리의 크기를 조정할 수 있습니다.

모든 논의가 끝난 후 개별 팀 구성원은 워크 스테이션으로 돌아가서

각 이야기에 대한 개별 작업을 식별하십시오.

그들이 일할 정확한 시간을 계산하십시오. 멤버가이 시간을 어떻게 마무리하는지 확인해 보겠습니다.

총 근무 시간 = 9

휴식 시간에 1 시간, 회의에 1 시간, 이메일, 토론, 문제 해결 등에 1 시간을 뺀 값입니다.

따라서 실제 근무 시간 = 6.

스프린트 중 총 영업일 수 = 21 일.

사용 가능한 총 시간 수 = 21 * 6 = 126.

회원은 2 일 = 12 시간 동안 휴가를가집니다.

실제 시간 수 = 126 – 12 = 114 시간.

이는 멤버가이 스프린트에 대해 실제로 114 시간 동안 사용할 수 있음을 의미합니다. 따라서 그는 총 114 시간에 도달하는 방식으로 개별 스프린트 작업을 세분화합니다.

5 단계 : 5 일일6 월에 전체 스크럼 팀이 ‘계획 회의’를 위해 만납니다.

제품 백 로그에서 사용자 스토리에 대한 최종 판정이 완료되고 스토리가 Sprint 백 로그로 이동됩니다.

각 스토리에 대해 각 팀원은 식별 된 작업을 선언합니다. 필요한 경우 해당 작업에 대해 토론하고 크기를 조정하거나 크기를 조정할 수 있습니다 (피보나치 시리즈를 기억하십시오 !!).

스크럼 마스터 또는 팀은 도구의 각 스토리에 대한 시간과 함께 개별 작업을 입력합니다.

모든 스토리가 완료되면 스크럼 마스터는 초기 Velocity를 기록하고 공식적으로 Sprint를 시작합니다.

6 단계 : Sprint가 시작되면 할당 된 작업에 따라 각 팀원이 해당 작업을 시작합니다.

7 단계 : 팀은 매일 15 분 동안 회의를 갖고 3 가지 사항을 논의합니다.

그들은 어제 무엇을 했습니까?

그들은 오늘 무엇을 할 계획입니까?

장애 (로드 블록)가 있습니까?

8 단계 : 스크럼 마스터는 ‘Burn down chart’의 도움으로 매일 진행 상황을 추적합니다.

9 단계 : 장애가있는 경우 스크럼 마스터가이를 해결하기 위해 후속 조치를 취합니다.

단계 # 10 : 켜짐 4일7 월, 팀은 검토 회의를 위해 다시 만납니다. 멤버가 제품 소유자에게 구현 된 사용자 스토리를 보여줍니다.

11 단계 : 5에일7 월, 팀은 회고전을 위해 다시 만납니다.

무엇이 잘 되었습니까?

잘되지 않은 것은 무엇입니까?

액션 아이템.

12 단계 : 6에일7 월, 팀은 다음 스프린트를위한 사전 계획 회의를 위해 다시 만나고주기는 계속됩니다.

스크럼 활동을 추적하는 데 광범위하게 사용할 수있는 몇 가지 도구가 있습니다.

그중 일부는 다음과 같습니다.

다음 튜토리얼에서는 효과적인 Agile Teams를 추진하는 개념 인 Agile Manifesto에 대해 설명 할 것입니다.

다음 튜토리얼

Anshul Kumar Srivastava – BFSI 및 통신 부문에서 7 년의 경험을 가진 결과 지향적 제품 관리 전문가이자 애자일 실무자입니다.

키워드에 대한 정보 애자일 방법론 예시

다음은 Bing에서 애자일 방법론 예시 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.

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